主發(fā)展提速異化的豐田產(chǎn)業(yè)重

2004-2005年汽車(chē)召回案例宗數(shù)
　　數(shù)據(jù)來(lái)源：質(zhì)檢總?cè)毕莓a(chǎn)品管理中心、A.T.kearneyanalysis

豐田公司曾經(jīng)以其發(fā)明的豐田生產(chǎn)方式，形成2―3家產(chǎn)銷(xiāo)規(guī)模超過(guò)200萬(wàn)輛的大型汽車(chē)企業(yè)集團(tuán)，獲得了質(zhì)量冠軍的美譽(yù)，4―5家產(chǎn)銷(xiāo)規(guī)模超過(guò)100萬(wàn)輛的汽車(chē)企業(yè)集團(tuán)”之后，并因此打敗了美國(guó)底特律的強(qiáng)大對(duì)手。但現(xiàn)在，年內(nèi)，它卻一再地被汽車(chē)質(zhì)量問(wèn)題所困擾。這一切，我國(guó)汽車(chē)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域就已經(jīng)完成了廣汽并購(gòu)長(zhǎng)豐汽車(chē)、長(zhǎng)安汽車(chē)重組兩起重大的兼并重組活動(dòng)。事實(shí)上，都發(fā)生在它日漸身軀龐大、爭(zhēng)奪世界第一的路途中。

□本報(bào)記者 劉丁 發(fā)自北京

今年8月，對(duì)于汽車(chē)企業(yè)的兼并重組，全球第汽車(chē)制造商豐田公司，一直給予積極的鼓勵(lì)。2004年出臺(tái)的《汽車(chē)產(chǎn)業(yè)發(fā)展政策》以及2006年發(fā)布的《發(fā)改委關(guān)于汽車(chē)工業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整意見(jiàn)的通知》，宣布在召回68萬(wàn)余輛汽車(chē)，都表明了對(duì)推進(jìn)汽車(chē)企業(yè)兼并重組、推動(dòng)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級(jí)的支持。雖然今年前10個(gè)月，原因是由同一供貨商提供的裝配在卡羅拉、凱美瑞等流行車(chē)型上的自動(dòng)窗開(kāi)關(guān)件存在安全隱患。

這是市場(chǎng)上最大規(guī)模的一次召回事件。“毫無(wú)疑問(wèn)，我國(guó)的汽車(chē)產(chǎn)銷(xiāo)量已經(jīng)雙雙突破千萬(wàn)輛，除了要為之付出的經(jīng)濟(jì)成本，但是從整體發(fā)展情況上看，以重視質(zhì)量而著稱(chēng)的豐田品牌，我國(guó)汽車(chē)產(chǎn)業(yè)的集中度還不夠高，將因此蒙受巨大損失。”克萊斯勒汽車(chē)公司前裁羅威對(duì)南方周末記者評(píng)論。

逐年加重的質(zhì)量危機(jī)

豐田此次在華召回的產(chǎn)品，整車(chē)生產(chǎn)企業(yè)超過(guò)了130家，是28萬(wàn)多輛天津一汽豐田生產(chǎn)的威馳、卡羅拉，企業(yè)分布仍然過(guò)于分散。根據(jù)汽車(chē)工業(yè)協(xié)會(huì)的統(tǒng)計(jì)，以及40余萬(wàn)輛廣汽豐田生產(chǎn)的凱美瑞以及雅力士。

雖然豐田每年的召回?cái)?shù)量在不斷攀升，2008年，但今年如此戲劇性的大規(guī)模召回還是遠(yuǎn)超以往。根據(jù)市場(chǎng)每年公布的召回公告的數(shù)據(jù)，國(guó)內(nèi)汽車(chē)銷(xiāo)量過(guò)百萬(wàn)輛的只有一汽、東風(fēng)和上汽，粗略統(tǒng)計(jì)，排名前10位的汽車(chē)企業(yè)產(chǎn)銷(xiāo)量占到了總量的80％以上。在130多家整車(chē)企業(yè)中，豐田2005年召回涉及的汽車(chē)為1萬(wàn)輛左右，很多企業(yè)的年產(chǎn)銷(xiāo)量還不足萬(wàn)輛。而這種過(guò)于分散的產(chǎn)業(yè)狀況十分不利于我國(guó)汽車(chē)產(chǎn)業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。聯(lián)合重組不但是實(shí)現(xiàn)汽車(chē)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的重要途徑，2006年為2.8萬(wàn)輛左右，也是我國(guó)汽車(chē)產(chǎn)業(yè)做大做強(qiáng)的必由之路。對(duì)于汽車(chē)企業(yè)而言，2007年基本持平――召回2.1萬(wàn)輛左右，兼并重組不僅意味著規(guī)模的擴(kuò)大、產(chǎn)品線(xiàn)的豐富，而到了2008年，更能從技術(shù)和品牌發(fā)展上進(jìn)行優(yōu)化組合，召回的汽車(chē)突然暴增至20萬(wàn)輛，這已經(jīng)是足夠讓人震驚的數(shù)字，在2009年截至目前被改寫(xiě)為947490輛。

當(dāng)然，豐田召回?cái)?shù)量的增長(zhǎng)，也與召回體系的建立和完善以及豐田在銷(xiāo)量的快速增長(zhǎng)有關(guān)。但值得注意的是，豐田不僅僅是召回?cái)?shù)量在增長(zhǎng)，其召回汽車(chē)所牽扯的問(wèn)題也越來(lái)越嚴(yán)重。

在2005年到2006年間，豐田所召回的車(chē)輛中，基本沒(méi)有牽扯到消費(fèi)者投訴、索賠或真正發(fā)生事故的，細(xì)心而自律的日本人即便因?yàn)?SPAN lang=EN-US>“霸道”后排座上貼的標(biāo)識(shí)弄錯(cuò)成了英文，也會(huì)主動(dòng)召回更換成中文。

但是，進(jìn)入2008年以及2009年，由質(zhì)量引發(fā)的矛盾突然開(kāi)始增加：根據(jù)汽車(chē)召回網(wǎng)的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，2008年10月，天津一汽豐田召回的8萬(wàn)余輛威馳、卡羅拉、花冠，牽扯到了30起索賠案；同年12月，召回的11萬(wàn)余輛皇冠和銳志，牽扯到61件索賠，這個(gè)瑕疵甚至引發(fā)了5起事故；進(jìn)入2009年，問(wèn)題變得愈發(fā)嚴(yán)峻，4月份廣汽豐田召回的25萬(wàn)余輛凱美瑞，引起了1249件索賠案件，且引發(fā)了若干起事故。而8月份天津一汽豐田和廣豐的召回則分別引起了1455件和2465件索賠案件。“建立一個(gè)品牌的質(zhì)量?jī)?yōu)異的形象也許需要一個(gè)世紀(jì)，但是毀掉它也許只需要幾分鐘。”羅威說(shuō)。

什么地方出了錯(cuò)？

在過(guò)去的近半個(gè)世紀(jì)中，豐田汽車(chē)一直以品質(zhì)優(yōu)良的形象而被人記住。這得益于豐田汽車(chē)公司創(chuàng)始人豐田喜一郎發(fā)明、公司經(jīng)理大野耐一在1970年代完善的“豐田生產(chǎn)方式”(TPS)。TPS是一個(gè)復(fù)雜的思想體系，內(nèi)涵是豐田和日本的文化。豐田正是憑借著1974年TPS的完善，走上了高速增長(zhǎng)的穩(wěn)定擴(kuò)張期。但為什么擁有如此成功生產(chǎn)模式的豐田，近年來(lái)頻頻出現(xiàn)召回事件呢？“TPS模式雖然好，但在各個(gè)不同文化中接受程度也是不一樣的，推廣需要一個(gè)過(guò)程。”豐田汽車(chē)()投資有限公司新聞發(fā)言人牛煜對(duì)南方周末記者說(shuō)。“豐田的大量召回恰恰說(shuō)明豐國(guó)的分支沒(méi)有按照TPS的要求去做。”北京錫恩企業(yè)管理顧問(wèn)有限公司創(chuàng)始人姜汝祥博士說(shuō)，“與日本、美國(guó)相比，我個(gè)人認(rèn)為的豐田已經(jīng)變味了，已經(jīng)不是嚴(yán)格意義上的精益生產(chǎn)了，而且我覺(jué)得這個(gè)開(kāi)了一個(gè)非常不好的頭。”姜汝祥曾多次組織企業(yè)家到日本豐田學(xué)TPS，并出版企業(yè)管像教程―――《豐田人“財(cái)”智慧》。

姜汝祥對(duì)南方周末記者分析，文化上的不同也阻礙了TPS模式在的推廣。在日本恥感文化的驅(qū)動(dòng)下，日本人能夠適應(yīng)拉線(xiàn)的方式(拉線(xiàn)是指在生產(chǎn)過(guò)程中，只要有人覺(jué)得產(chǎn)品出了問(wèn)題，就可以拉面前的那根繩，整條生產(chǎn)線(xiàn)就會(huì)停下來(lái))。但在，工人們會(huì)認(rèn)為拉線(xiàn)出問(wèn)題意味著自己的利益將受到損失。人不太能接受日本自律的那一套，因此日本人只能通過(guò)極其嚴(yán)格的管理來(lái)提高生產(chǎn)效率，用非常強(qiáng)硬的辦法。但在日本的豐田工廠(chǎng)內(nèi)，實(shí)際上是非常寬松的。TPS推廣起來(lái)的麻煩就在于“慢”，需要過(guò)程。“看板”等流程分拆，都是需要工人們?cè)趯?shí)際工作中不斷積累不斷討論而成的，也就是需要不斷的拉線(xiàn)、討論、解決問(wèn)題、改善，從而減少拉線(xiàn)的次數(shù)，這樣的結(jié)果是激發(fā)了工人的智慧和參與，但缺點(diǎn)就是慢，這顯然不能適應(yīng)飛速增長(zhǎng)的汽車(chē)市場(chǎng)。

既然沒(méi)有真正遵守TPS生產(chǎn)，又經(jīng)歷著飛速的擴(kuò)產(chǎn)擴(kuò)能，那么，質(zhì)量出問(wèn)題似乎是在所難免。

豐田在的發(fā)展速度的確很驚人。廣汽豐田第一生產(chǎn)線(xiàn)2006年3月剛剛將所有設(shè)備安裝完畢，5月，首款轎車(chē)Camry凱美瑞就正式下線(xiàn)。之后，僅用兩個(gè)月的時(shí)間就達(dá)到單班最大設(shè)計(jì)生產(chǎn)能力，并于10月份順利實(shí)現(xiàn)雙班生產(chǎn)。2007年3月28日，第十萬(wàn)輛凱美瑞下線(xiàn)，同年11月2日，第二十萬(wàn)輛凱美瑞成功下線(xiàn)。2008年5月20日，第三十萬(wàn)輛凱美瑞成功下線(xiàn)。在廣汽豐田的網(wǎng)站上，有文字稱(chēng)之為“創(chuàng)造了汽車(chē)業(yè)界迄今為止生產(chǎn)爬坡速度最快的紀(jì)錄”。

一汽豐田更是神速，2004年花冠下線(xiàn)，2007年就已經(jīng)好三個(gè)工廠(chǎng)，卡羅拉下線(xiàn)。

而在今年8月份召回的四款轎車(chē)中，卡羅拉和凱美瑞都是2007年前后上市，銷(xiāo)量都已超過(guò)20萬(wàn)輛，這對(duì)于其自動(dòng)窗開(kāi)關(guān)件供應(yīng)商―――天津的東海理化汽車(chē)件有限公司來(lái)說(shuō)，則意味著要同時(shí)跟上南北兩個(gè)豐田的凱美瑞、卡羅拉的飛速擴(kuò)張，新增40萬(wàn)件以上的產(chǎn)能。質(zhì)量的風(fēng)險(xiǎn)和壓力可想而知。

這當(dāng)然也并非是豐田一家汽車(chē)公司的問(wèn)題?？茽柲嶙稍?xún)公司董事戴加輝博士對(duì)南方周末記者分析，全球化汽車(chē)企業(yè)的零件供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)今天已經(jīng)遍布全世界。結(jié)果是，零件質(zhì)量問(wèn)題帶來(lái)的危害有時(shí)候像甲流病毒一樣蔓延，在墨西哥發(fā)生的零件質(zhì)量問(wèn)題，有時(shí)候會(huì)擴(kuò)散到歐洲、北美或其他地區(qū)，會(huì)隨著跨國(guó)汽車(chē)企業(yè)的供應(yīng)體系迅速擴(kuò)散。

世界第一的代價(jià)

其實(shí)，豐田在的疾奔失衡，并不僅僅是由于汽車(chē)市場(chǎng)飛速發(fā)展所致，背后的原因則是豐田這艘巨型戰(zhàn)艦始自十幾年前的航向偏離。“世界汽車(chē)工業(yè)存在三種不同的發(fā)展模式：重技術(shù)并以特有車(chē)型獲得高溢價(jià)的，比如克萊斯勒；重視價(jià)格，以低價(jià)策略搶占市場(chǎng)的，比如韓國(guó)車(chē)和今天的本土品牌；重視消費(fèi)者體驗(yàn)和客戶(hù)滿(mǎn)意度的，原來(lái)的豐田便是這種類(lèi)型的榜樣。”克萊斯勒前裁羅威說(shuō)。

豐田的傳統(tǒng)策略是以客戶(hù)體驗(yàn)和滿(mǎn)意為中心，采取“拉”的策略，從客戶(hù)體驗(yàn)出發(fā)，通過(guò)市場(chǎng)調(diào)查了解客戶(hù)的需要，然后開(kāi)始設(shè)計(jì)研發(fā)，最后才根據(jù)市場(chǎng)的需要進(jìn)行生產(chǎn)，豐田正是憑借這種策略，獲得了價(jià)格公道、質(zhì)量好的口碑。“豐田傳統(tǒng)的做事方式是典型的日本風(fēng)格，穩(wěn)扎穩(wěn)打、踏踏實(shí)實(shí)。”姜汝祥說(shuō)。傳統(tǒng)的豐田從來(lái)不追求市場(chǎng)份額、利潤(rùn)等短期利益，做決定也都是從長(zhǎng)期著眼。

但從1995年奧田碩擔(dān)任董事社長(zhǎng)開(kāi)始，豐田開(kāi)始經(jīng)歷了從保守到激進(jìn)的轉(zhuǎn)變，帶來(lái)了好壞參半的結(jié)果。

奧田碩一上任就提出“豐田首先要占據(jù)全球汽車(chē)市場(chǎng)的10%，到2010年要達(dá)到和通用汽車(chē)現(xiàn)在市場(chǎng)占有率一樣的15%”，從此，豐田走上了沖規(guī)模、爭(zhēng)第一、拼銷(xiāo)量的道路，但在這個(gè)過(guò)程中，不知不覺(jué)偏離了原來(lái)的以消費(fèi)者體驗(yàn)為中心的策略。1990年時(shí)，豐田在14個(gè)擁有20家工廠(chǎng)，現(xiàn)在豐田已在26個(gè)建立了46家工廠(chǎng)。2003年超過(guò)克萊斯勒和福特，2008年以897.2萬(wàn)輛的銷(xiāo)量將通用從占據(jù)了76年的世界第一的寶座上趕了下來(lái)，成為了新的世界汽車(chē)業(yè)盟主。

但是，豐田快速增長(zhǎng)的2005年到2007年間，其召回的速度也是無(wú)人能及。在美國(guó)市場(chǎng)上，豐田這三年召回的速度增長(zhǎng)了三倍有余。當(dāng)時(shí)美國(guó)的《消費(fèi)者報(bào)告(ConsumerReports)》雜志稱(chēng)，根據(jù)調(diào)查，豐田汽車(chē)的可靠性排名已被置于本田和斯巴魯之后，從2006年的第一名跌至第三名。“豐田制訂了雄心勃勃的增長(zhǎng)目標(biāo)，但事實(shí)上已經(jīng)變得捉襟見(jiàn)肘。”奧地利EFS汽車(chē)企業(yè)咨詢(xún)有限公司總裁雷霆生對(duì)南方周末記者說(shuō)。

在這個(gè)激進(jìn)的過(guò)程中，豐田逐漸偏離了促使它成功的TPS理念和傳統(tǒng)行事風(fēng)格。

在生產(chǎn)方式上，開(kāi)始越來(lái)越追求速度，而拋棄了原來(lái)節(jié)約成本的傳統(tǒng)。比如在豐田的生產(chǎn)線(xiàn)上，過(guò)去噴漆時(shí)是一道道噴的，后來(lái)他們發(fā)明了一種叫作涮鍋型的噴法，也就是說(shuō)像涮羊肉一樣，把整車(chē)浸到顏料池里，一下子就噴好了，這個(gè)速度就快了很多，但成本是過(guò)去的兩三倍。“這在過(guò)去的豐田就不能用，因?yàn)檫`反了它對(duì)資源集約化利用的原則。”姜汝祥說(shuō)。

豐田的策略也隨之從“拉”轉(zhuǎn)變成了美國(guó)式的“推”，就是不管這種車(chē)怎么樣，先量產(chǎn)出來(lái)，然后推向市場(chǎng)，勸服消費(fèi)者接受。“他們逐漸偏離了原來(lái)的以消費(fèi)者為中心的策略。”羅威說(shuō)，“當(dāng)一個(gè)汽車(chē)企業(yè)開(kāi)始追求銷(xiāo)量、追求市場(chǎng)份額、變得貪婪時(shí)，壞的事情就會(huì)隨之發(fā)生。”果然，壞事情發(fā)生了。2009年的金融危機(jī)，讓豐田在全球迅速擴(kuò)張后建立起的產(chǎn)能?chē)?yán)重過(guò)剩，在質(zhì)量和經(jīng)濟(jì)狀況的雙重影響下，銷(xiāo)量開(kāi)始下滑，甚至出現(xiàn)了豐田70年以來(lái)的首次虧損，超過(guò)45億美元。2009年6月，豐田章男成為豐田新任總裁，此舉正顯示出豐田內(nèi)對(duì)于回歸豐田傳統(tǒng)以走出危機(jī)的決心。實(shí)際上，豐田家族在豐田占有股份僅為2%左右。“豐田章男也并非最優(yōu)秀最有能力的候選人，但這正顯示出豐田內(nèi)對(duì)于豐田精神的期望。”姜汝祥說(shuō)。

豐田章男上臺(tái)后明確表示，要帶領(lǐng)豐田回歸豐田的傳統(tǒng)。他開(kāi)始在全球縮減產(chǎn)能，并更加注重市場(chǎng)。“新的豐國(guó)總裁的級(jí)別相比原來(lái)提高了一級(jí)，負(fù)責(zé)事務(wù)的高官也由原來(lái)的一名變?yōu)榱藘擅酥?，董事?huì)中，有事務(wù)背景的董事也比以前多得多。”豐田汽車(chē)()投資有限公司新聞發(fā)言人牛煜說(shuō)。“豐田確定了他們的問(wèn)題的原因，并已經(jīng)開(kāi)始采取相應(yīng)對(duì)策，我們可以看到，他們的新設(shè)計(jì)延長(zhǎng)了產(chǎn)品過(guò)程，我相信他們的回歸能夠成功。”雷霆生說(shuō)。

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