謹防倒春寒【特約撰稿】從卡特彼勒逆境前行為工程機械企業(yè)的揚帆遠航諫言這些潛

【路面機械網(wǎng) 特約撰稿 任立華】馬云先生在浙商總會年度工作的演講中指出“經(jīng)濟在三年五年內(nèi)未必會好，創(chuàng)近五個月來新高；起重機、壓路機、攤鋪機等行業(yè)增長數(shù)據(jù)也創(chuàng)近年來新高，告訴大家一個壞消息，一時間回暖話題甚囂塵上。好日子真的回來了嗎？在“”的帶動下，全世界的經(jīng)濟都不好，各地工程紛紛開工，好消息是大家都一樣，基建市場異?；鸨?，沒有一個人好，分挖掘機企業(yè)甚至出現(xiàn)久違的“買斷貨”現(xiàn)象，美國也不好，這種火爆的場景甚至讓人聯(lián)想到了2011年前的情景，歐洲也不好，看來，也不好，工程機械行業(yè)已經(jīng)走過了低迷期，這個時候，即將迎來增長期。這對壓抑許久的工程機械行業(yè)人士來說，最重要的是企業(yè)家的精神。我自己覺得在經(jīng)濟形勢不好的時候，當然是求之不得的事情?？嗳兆影镜筋^了，是考慮優(yōu)秀企業(yè)家精神的關(guān)鍵時刻。一個將軍是否好，甜日子就該來了吧？這些潛在風險你不能不防！工程機械行業(yè)謹防“倒春寒”但由于我們過去吃了太多的苦頭，不在于他是否沖鋒陷陣，在苦日子即將到頭，而是他撤退的時候怎么撤退的…現(xiàn)在來看，幸福即將來臨時，未來三年五年，我們心里依然有些忐忑不安，經(jīng)濟形勢好是非常小的概率，或者說心里仍然惴惴不安，經(jīng)濟形勢不好是非常大的可能性。大家靜下心來，在心里不禁會問：工程機械行業(yè)真的回暖了么？這種增長的勢頭到底能持續(xù)多久呢？我想這是大多數(shù)行業(yè)人士心里共同的疑問。馬克思告訴我們要透過現(xiàn)象看本質(zhì)。要想回答這個問題，認認真真做三年五年的策略規(guī)劃，我們要先看看當前所處的經(jīng)濟環(huán)境。從2014年以來，我覺得才有機會。”實際上馬云先生的判斷符合行業(yè)的預期，經(jīng)濟已處于新常態(tài)下，盡管去年挖掘機數(shù)據(jù)飄紅，何為“新常態(tài)”？意味著經(jīng)濟已進入一個與過去30多年高速增長期不同的新階段，但是畢竟建立在前期基數(shù)較低和分積壓需求釋放的原因，經(jīng)濟由高速增長轉(zhuǎn)為中高速增長；經(jīng)濟結(jié)構(gòu)需要不斷優(yōu)化升級，但后期能否持續(xù)有待觀察。就連被視為“煤礦中的金絲雀”的卡特彼勒在這幾年逐漸將主要業(yè)務(wù)板塊的重心，從工程機械行業(yè)擴展至能源行業(yè)，這足以說明工程機械行業(yè)缺乏增長活力和前景。

卡特彼勒主要業(yè)務(wù)領(lǐng)域的營業(yè)收入、市場占有率、EBITDA及利潤率

（2012年Trefis估值；單位：十億美元）

來源： Trefis，卡特彼勒數(shù)據(jù)分析，www.trefis.com/company？hm=CAT.trefis#，2012年10月10日

因此，如何在經(jīng)濟形勢不好的情況下打好突圍反擊戰(zhàn)就是每一個業(yè)內(nèi)人士值得補上的功課了。

作為行業(yè)巨頭，卡特彼勒并非一直一帆風順。20世紀80年代早期，卡特彼勒自1982年至1984年出現(xiàn)連續(xù)上億美元的虧損，1984年一度平均每天損失117萬美元，這是自經(jīng)濟大蕭條以來，公司前景首次蒙上陰影，可能面臨破產(chǎn)的消息甚囂塵上。小松揮舞著諸如“擊垮卡特彼勒”、“圍剿卡特彼勒”等標語迅速攻城略地。哈佛大學商學院甚至出現(xiàn)了預測卡特彼勒會被邊緣化甚至最終走向敗亡的案例。

但是，卡特彼勒最終在公司歷任高管的勵精圖治下走出泥潭，再次成為行業(yè)領(lǐng)導者。那么卡特彼勒是如何走出低迷期并走向行業(yè)領(lǐng)導者行列就值得業(yè)內(nèi)好好研究了。

一、好消息是和美國的貿(mào)易政策的冰火兩重天

自從16年特朗普當選美國總統(tǒng)這個黑天鵝落地后，美國就不斷爆出要進行貿(mào)易保護戰(zhàn)的跡象，特朗路甚至在競選成功的第一次演講明確將這個觀點作為施政綱領(lǐng)提出，但是正如克雷格·T·布沙爾、詹姆斯·V·科赫在《卡特彼勒之道》總結(jié)的制勝密碼中提出的，“卓越的公司深知，商場制勝的不二法門就是確保與競爭對手同樣高效。貿(mào)易限制及提高關(guān)稅不僅僅是飲鴆止渴，而且往往會滋生低效。”目前，通過亞投行以及“”的布，正把全球包括歐亞、亞太經(jīng)濟圈和歐洲經(jīng)濟圈中基礎(chǔ)設(shè)施亟需改善的地區(qū)納入，這對行業(yè)來說絕對是以此的機遇，要知道卡特彼勒當年正是利用全球人口增長、城鎮(zhèn)化及由此帶來的用于支持重要基礎(chǔ)設(shè)施的設(shè)備需求完成了全球化布，并實現(xiàn)了其全球收入的70%都來自于美國之外的地區(qū)。

二、充分利用六西格瑪?shù)裙芾砉ぞ邔崿F(xiàn)企業(yè)靈活定價能力和精益生產(chǎn)能力

六西格瑪（Six Sigma）標準是由摩托羅拉公司于1986年提出的一種企業(yè)管理策略。1995年，杰克·韋爾奇將其作為通用電氣的經(jīng)營核心，之后接管該公司的杰弗里·伊梅爾特在企業(yè)重組時對其重要性的突出，使得這種管理策略聲名遠播。如今，六西格瑪標準已經(jīng)廣泛應(yīng)用于各行各業(yè)。六西格瑪流程意味著所有制造的產(chǎn)品中，99.99966%是沒有缺陷的（每百萬產(chǎn)品存在3.4個瑕疵）。

精益生產(chǎn)則是衍生自豐田生產(chǎn)方式的一種管理哲學，該體系從過去關(guān)注生產(chǎn)現(xiàn)場的Kaizen轉(zhuǎn)變?yōu)閹齑婵刂?、生產(chǎn)計劃管理、流程改進（流程再造）、成本管理、員工素養(yǎng)養(yǎng)成、供應(yīng)鏈協(xié)同優(yōu)化、產(chǎn)品生命周期管理（產(chǎn)品概念設(shè)計，產(chǎn)品，生產(chǎn)線設(shè)計，工作臺設(shè)計，作業(yè)方法設(shè)計和改進）、質(zhì)量管理、設(shè)備資源和人力資源管理、市場及銷售管理等企業(yè)經(jīng)營管理涉及的諸多層面。通過系統(tǒng)結(jié)構(gòu)、人員組織、運行方式和市場供求等方面的變革，使生產(chǎn)系統(tǒng)能很快適應(yīng)用戶需求不斷變化，并能使生產(chǎn)過程中一切無用、多余的東西被精簡，最終達到包括市場供銷在內(nèi)的生產(chǎn)的各方面最好結(jié)果的一種生產(chǎn)管理方式。

上述兩個管理工具和理論開啟了卡特彼勒的自我救贖之路。喬治·舍費爾在1986年啟動了“未來之廠”的現(xiàn)代化改造計劃，這個計劃為卡特彼勒在業(yè)內(nèi)樹立了低成本、精益、高端的品牌形象。同時，卡特彼勒自推行六西格瑪標準后直接實現(xiàn)了其在北卡羅拉納州桑福德市的工廠在每臺設(shè)備裝配成本減少25%的情況下，產(chǎn)量提高了25%。格林·巴頓更是為了實現(xiàn)這一目標在2001年單一年度就將4500名員工投入到六西格瑪黑帶和綠帶培訓項目中，到2005年這個數(shù)字竟高達3萬名?？ㄌ乇死占瘓F總裁芮德華對此給予了高度評價，“我認為在全球金融海嘯的背景下這是一個大膽的舉措。但是如果我們希望有所行動并取得立竿見影的效果，而且在第一年內(nèi)就實現(xiàn)增長，推進六西格瑪是唯一的辦法”。

三、低谷期計劃使得卡特彼勒未雨綢繆

卡特彼勒前任執(zhí)行官吉姆·歐文斯在2004年推動公司啟動了低谷期計劃，2010年接替他的道格拉斯·歐博赫曼更是不遺余力的讓這個項目落地，他們所制定的計劃甚至包括了銷售額下降80%的應(yīng)急方案。

低谷期計劃最引人矚目的就是從固定成本轉(zhuǎn)化為可變成本、削弱長鞭效應(yīng)以維護代理商、客戶及供應(yīng)商的利益。以轉(zhuǎn)化可變成本為例，卡特彼勒推出了交叉培訓項目，他可以確?？ㄌ乇死赵谔囟ㄇ闆r下工種分類減少90%，以增強卡特彼勒的靈活性和選擇多樣性，最為關(guān)鍵的是避免了勞資變動帶來的生產(chǎn)缺員問題；卡特彼勒的低谷計劃在削減各項成本前通過提前溝通等方式，并未忽略代理商、客戶及供應(yīng)商的需求，因為卡特彼勒知道一旦觸怒他們將會在經(jīng)濟形勢好轉(zhuǎn)之后對公司產(chǎn)生不良影響，所以與代理商及供應(yīng)商合作，保持他們的生存和發(fā)展的能力將成為優(yōu)先考慮的問題。

四、在全球要地布讓卡特彼勒貼近用戶發(fā)展，還幫助公司免受貨幣匯率變化的影響

卡特彼勒在20世紀80年代陷入低谷期與匯率變化有很大的關(guān)聯(lián)，因此地域多元化不僅拉近了卡特彼勒與客戶之間的距離，還幫助公司免受貨幣匯率變化的影響。每當美元對其他主要貨幣升值的時候，許多美國制造商就舉步維艱。但由于卡特彼勒公司將大分產(chǎn)品制造業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移到了日本和歐洲等地區(qū)，卡特彼勒在一定程度上避免了此類問題。

同時，在靠近客戶的區(qū)域開設(shè)制造工廠以及布代理商網(wǎng)絡(luò)，是一個最佳的發(fā)展方式，這將有利于將成本降至最低。因為在制造業(yè)銷量和規(guī)模是至關(guān)重要的因素，如果不在國外開展銷售業(yè)務(wù)，就很大達到經(jīng)濟規(guī)模，同時國際運營也能降低采購成本和外匯風險。因此卡特彼勒才執(zhí)行“播種、生長、收貨”的業(yè)務(wù)模式，即以優(yōu)秀的產(chǎn)品播下業(yè)務(wù)的種子，增加設(shè)備保有量，并獲取零配件和售后服務(wù)義務(wù)。這也是卡特彼勒為什么分產(chǎn)品的生產(chǎn)遷移至更加貼近用戶的，同時在20世紀八九十年代審慎的決定建立代理商網(wǎng)絡(luò)，甚至不惜降低自己的利潤以壯大該體系的做法，實乃明智之舉。2013年，卡特彼勒為了進一步實現(xiàn)卡特彼勒與經(jīng)銷商的融合，還專門發(fā)起了一項名為“開誠布公”（Across the Table）的變革運動。

五、結(jié)語

卡特彼勒集團總裁芮德華、卡特彼勒負責區(qū)運營的全球裁陳其華在和《卡特彼勒經(jīng)營之道》的作者會面時，針對作者提出：隨著工程機械設(shè)備市場的萎縮，誰將會從中獲益？他們的回答是：那些擁有最穩(wěn)健的資產(chǎn)負債表、最值得信賴的產(chǎn)品因客戶忠誠度的公司。換句話說，就是那些最能夠挺過這場風暴的公司。筆者希望通過這篇文章可以讓業(yè)內(nèi)人士充分借鑒卡特彼勒力挽狂瀾走出經(jīng)營困境的關(guān)鍵舉措，成功實現(xiàn)逆襲！

附卡特彼勒的關(guān)鍵舉措：

1、實施工程的現(xiàn)代化改造（未來工廠）；

2、優(yōu)化供應(yīng)鏈；

3、實施嚴格的成本控制；

4、協(xié)商制定在全球背景下具有競爭優(yōu)勢的勞動合同；

5、在世界各地的要地建立制造工廠；

6、培育并支持其備受贊譽的代理商網(wǎng)絡(luò)；

7、通過將分產(chǎn)品的生產(chǎn)遷移至更加貼近用戶的來增強公司的靈活性；

8、收購一系列在行業(yè)使卡特彼勒處于領(lǐng)先地位的企業(yè)

9、一支實力強大、擁有豐富國際經(jīng)驗的管理團隊

10、不斷為市場提供一系列備受矚目的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品。

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