而變裝載機工程機械強手中聯(lián)重科管控模式創(chuàng)新之道圖文雷

    我國工程機械強手中聯(lián)重科，額定功率162kW。采用山推變矩器和杭齒變速器。該設備標準斗容為2.8m³，通過實行基于事業(yè)制的高效管控，額定載荷為5000kg，有力推動了裂變-聚變的逐步實現(xiàn)，牽引力為150kN。此外，促進了跨越式發(fā)展與可持續(xù)發(fā)展的統(tǒng)一，雷沃重工還展出FL936F、FL956F、FL956F等裝載機產(chǎn)品。，實現(xiàn)了企業(yè)“又好又快”的增長。
   
    通用汽車第八任總裁并不知道，在他首創(chuàng)“斯隆模型”管控模式80余年后，憑借著博厚東方文化、深邃數(shù)理思想的融合與經(jīng)年孜孜探求的努力，事業(yè)制這一舶來品在中的公司――中聯(lián)重科得以深植、融通與創(chuàng)新。
   
    事業(yè)模式下的“50字”管理方針
   
    事業(yè)制是高層集權(quán)下的一種分權(quán)管理體制，實行分級管理、分級核算、自負盈虧，較適用于規(guī)模龐大、品種繁多、技術(shù)復雜的大型企業(yè)。2000年上市5年后，中聯(lián)重科的主營業(yè)務以每年近70%的復合增長率高速擴展。然而隨著以“專業(yè)化、股份化、國際化”為方向的“裂變-聚變”發(fā)展的確立實施，董事長詹純新居安思危，敏銳洞察到企業(yè)既有的管控體系可能難以適應未來需要，亟待上馬新的架構(gòu)與流程。
   
    一方面，原有的業(yè)務單元格不足以支撐新的實施。中聯(lián)重科當時有13大系列產(chǎn)品，每個業(yè)務單元是成本中心，整體是利潤中心，這樣一個全系列產(chǎn)品架構(gòu)，對內(nèi)各環(huán)節(jié)的成本分配經(jīng)常較難厘清，對外合作時不易順利對接。另一方面，按照公司十一五規(guī)劃制定的三年實現(xiàn)連環(huán)跳、躍上新臺階的發(fā)展目標要求，必須對組織架構(gòu)和內(nèi)管理進行科學調(diào)整。
   
    “改變也是應對殘酷競爭的需要?！敝新?lián)重科高級總裁杜幼琪說，出于企業(yè)發(fā)展的超前考慮，主動求變有助于內(nèi)機制更能適應復雜多變的外環(huán)境，增強企業(yè)市場響應能力，強化原有競爭優(yōu)勢；同時提高管理團隊的執(zhí)行力，降低運行成本，改善管理效率。
   
    決定結(jié)構(gòu)，結(jié)構(gòu)傳承?！按蛩榱酥啬螅　比齻€月的長考之后，詹純新謀定后動，審慎決定啟動組織結(jié)構(gòu)和流程再造，實施全新的中聯(lián)重科事業(yè)運行模式。
   
    眾所周知，國際上對事業(yè)制素有爭議，典型失敗案例的教訓既有資源不能共享協(xié)作，也包括企業(yè)經(jīng)營到一定規(guī)模后可能出現(xiàn)“諸侯割據(jù)”，導致上層管理被架空。經(jīng)過集體醞釀研究，中聯(lián)重科最終提煉出“50字”管理方針，于2006年初全面推行以產(chǎn)品及相關(guān)系列產(chǎn)品組團、集中決策、專業(yè)化經(jīng)營的事業(yè)制運行模式，并形成了新的組織架構(gòu)和管理體系。
   
    新管控模式的鮮明特色是在自律的前提下，推行信任、分層、制度管理。經(jīng)過組織再造，中聯(lián)重科形成了清晰的點(CEO)、線(總各職能管理線)、面(若干個經(jīng)營單元)經(jīng)營層次，并構(gòu)建了相應的公司基本、公司基本制度和各事業(yè)操作細則三個層次的制度體系，各職能門、事業(yè)按照公司“50字”管控方針各司其職，達到了管理流程規(guī)范高效有序，組織體系講求效率、協(xié)作、和諧。
   
    “50字”方針包括三個層面，其中，公司整體的管控思路是“點控線、線聯(lián)面、線面貫通、點面互動”。
   
    CEO作為中聯(lián)重科經(jīng)營管理的基本點，其上有股東會、董事會和監(jiān)事會，其下有高級總裁、裁、總監(jiān)和總裁助理組成的高層管理團隊，在CEO統(tǒng)一署下分管職能門，形成明確的經(jīng)營管理線條。
   
    CEO作為“點”，管理和控制公司運行的各條線，通過“線”來加強對每一個經(jīng)營環(huán)節(jié)的控制力，稱為“點控線”；“線聯(lián)面”是指公司各條管理線均直指各個經(jīng)營單元，對其既實施過程監(jiān)控，又協(xié)調(diào)服務；各“線”通過職能門與各經(jīng)營單元形成對應的接口，聯(lián)接事業(yè)高層并延伸到各經(jīng)營單位相應的門，使線與面之間形成順暢的管控、溝通渠道，從而實現(xiàn)“線面貫通”；而“線面貫通”使得公司的各項決策，能夠迅速傳達到各個執(zhí)行層面，各單元的信息也能夠迅速通過各條線匯總，上達到CEO這個基本點，最終實現(xiàn)“點面互動”，使公司的整體執(zhí)行力、控制力和整合力得到有效的提升。
   
    基于整體管控思路，總職能管控層面按照“整合資源，目標管理，過程監(jiān)控，協(xié)調(diào)服務”的思路運行，通過建立內(nèi)控制管理體系，制訂相關(guān)的管理制度，對各經(jīng)營單元進行有效的計劃、監(jiān)督、控制和激勵；而經(jīng)營單元層面則按照董事會和總的發(fā)展，遵循“人、財、物、產(chǎn)、供、銷、分配相對獨立；集中決策，自主經(jīng)營”的運行規(guī)則經(jīng)營。
   
   
    “董事長強調(diào)‘單元突破，整體提升’，要求各經(jīng)營單元瞄準細分行業(yè)龍頭‘能跑的快跑’，通過逐個擊破的方式獲得整個公司的提升?！敝新?lián)重科高級總裁杜幼琪介紹。
   
    未雨綢繆的新模式的實施極大地釋放了企業(yè)生產(chǎn)力。中聯(lián)重科2005年營業(yè)收入、凈利潤、總資產(chǎn)分別為32.78億元、3.1億元、41.73億元，兩年后即2007年底，公司前述三項指標激躍至89.73億元、13.31億元和85.32億元，營收增長了2.7倍，凈利潤年復合增長率高達107%。目前，公司主要財務指標呈現(xiàn)全面超越行業(yè)對手的良好態(tài)勢，僅2009年8月，中聯(lián)重科的發(fā)貨額就達18億元，同比增長80%。
   
    中聯(lián)重科董事會秘書李建達表示，實踐中公司上下愈發(fā)體會到，這一模式不僅有利于組織專業(yè)化生產(chǎn)和實現(xiàn)企業(yè)的內(nèi)協(xié)作，而且最大限度挖掘了經(jīng)營管理過程中的人力資本價值，公司已著手打造6個百億元規(guī)模的超級事業(yè)。同時，每個事業(yè)都是一個模擬利潤中心，門經(jīng)理承擔利潤責任，也有利于CEO評價各門的績效。隨著整體的深入推進，以及產(chǎn)業(yè)鏈的上下延伸，后續(xù)再加入新的產(chǎn)品類別完全可以按照事業(yè)方式復制操作，很好地適應了企業(yè)的擴展與業(yè)務適度多元化要求。
   
    回憶當初的抉擇，董事長詹純新感言，事業(yè)制的管控模式，注重了企業(yè)跨越發(fā)展與可持續(xù)發(fā)展的統(tǒng)一，讓CE0可以擺脫日常事務，集中精力考慮全問題，是適合中聯(lián)重科現(xiàn)階段發(fā)展的有效模式。
   
    構(gòu)建團隊推動力
   
    一般來說，管理層級越少執(zhí)行力越強，因為每經(jīng)過一個層級的執(zhí)行，決策本身的效能降低約20%，加上國企普遍只重決策忽視執(zhí)行，往往出現(xiàn)的情形是，高瞻遠矚的宏偉藍圖到達基層時，可能變成似懂非懂的“畢加索油畫”。做實中聯(lián)重科產(chǎn)品事業(yè)制，提升執(zhí)行力的關(guān)鍵在哪里？團隊的推動力。
   
    董事長詹純新對團隊推動力的解讀形象而精辟。他指出，“推動力”是一種執(zhí)行力，但它是比執(zhí)行力更主動、更積極、也更強烈、更進取的一種工作動力。這源自中聯(lián)重科企業(yè)文化中有關(guān)員工能力標準的概述“六勤”――“勤學、勤思、勤快、勤奮、勤儉、勤勉”?！傲凇痹趫F隊全面落實，在企業(yè)全員落實，必將使企業(yè)發(fā)展的推動力方向一致，而且內(nèi)耗減少，力量均衡，在快速變化的市場環(huán)境中，能夠迅捷反應，既重過程，又重結(jié)果，既心細如發(fā)，又雷厲風行。
   
    和別的國企不同，中聯(lián)重科高管團隊每年除了經(jīng)營工作總結(jié)會議外，還必須參加“思想碰撞會”。一次性封閉長達兩周時間，每個人自我剖析意識深處的所思所慮，坦誠交換意見看法。
   
    “那是心靈的淬煉?！被貞浟鞒淘僭熘蟮囊淮渭蟹忾]學會議時，中聯(lián)重科一位高管如是表示。當時與會人員圍繞相互間有過深談，董事長要求每位學員確定自己推崇的企業(yè)家，強調(diào)做人做事要有標桿。亦在彼時，中聯(lián)重科的核心“至誠無息，博厚悠遠”得以提煉、總結(jié)，并在之后陸續(xù)歸納出一元、二維、三綱、四德、五常、六勤、七能、八品，構(gòu)筑了獨特的企業(yè)文化體系。而對管理團隊，還特別強調(diào)“發(fā)達新能力，構(gòu)建新秩序”，強化“八不準”在內(nèi)的作風。
   
    流程再造健全之后，為進一步吸引和留住人才，優(yōu)秀企業(yè)文化的“入?！边€需要結(jié)合體制機制的完善與創(chuàng)新，這涵蓋了健全科學的激勵與必要的管理約束平衡。
   
    首先，公司明確了高層管理人員崗位職責及權(quán)限。中聯(lián)重科對CEO等高管人員的職責分工、權(quán)利和義務、管理權(quán)限等做了明確的規(guī)定,保證了公司高管依法行使職權(quán)，保障股東權(quán)益、公司利益和職工的合法權(quán)益不受侵犯。
   
    其次，健全和完善公司中、高層管理人員的約束、激勵和提升機制，強化責任意識和勤勉盡責精神。公司以目標管理和自我控制為手段，制訂了中、高層管理人員考核辦法、分、子公司團隊成員考核辦法，不斷提升中、高層管理人員的綜合素質(zhì)、管理能力和工作效能。同時，制訂了員工績效管理辦法、直屬門考核辦法、高層管理人員和員工薪酬體系以及福利體系，以客觀評價員工的工作業(yè)績和行為能力，提升門、公司整體業(yè)績，增強企業(yè)凝聚力和員工滿意度。
   
    以考核為例，公司董事會對高管進行日常考核與年度考核。日?？己藭r，高管需每周將工作情況、自身思考總結(jié)等信息認真填報CEO；年度考核時，自評、互評、考核機構(gòu)評價和上級評價相結(jié)合，按各自權(quán)重打分排名，倒序20%的人要到董事會述職。“包括獨董在內(nèi)的全體董事都會參加，所有述職者限時20分鐘，業(yè)績不行的會換人，當然確有后續(xù)思路的會另行對待?！倍庞诅髡f。
   
    通過借鑒國際通行做法并參考國內(nèi)行業(yè)平均標準，中聯(lián)重科構(gòu)建了“績效優(yōu)先、兼顧公平”的科學薪酬模式。由于采取合理的短、中、長期激勵，實施激勵與風險相掛鉤，更強調(diào)績效、敬業(yè)、自律，新機制有力激發(fā)出中高層管理團隊的主觀能動性，增強了凝聚力，拋售持股從未發(fā)生，并在事實上改變其對短期風險追求的行為。
   
    詹純新認為，制定好游戲規(guī)則，將所有收入都公開化、合法化，每個人就會安心工作，能有效避免管理人員去做損害企業(yè)的事情。

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