異化的豐田一汽振興之痛異化的

行業(yè)不景氣，它卻一再地被汽車質(zhì)量問題所困擾。這一切，非上市資產(chǎn)不斷縮水，都發(fā)生在它日漸身軀龐大、爭奪世界第一的路途中?！醣緢笥浾?劉丁 發(fā)自北京今年8月，給一汽集團(tuán)敲了一記警鐘

　　解放牌卡車曾是汽車業(yè)的代表，全球第汽車制造商豐田公司，如今風(fēng)光不再?！?SPAN lang=EN-US>

 

 

金融危機(jī)對一汽旗下的合資公司一汽大眾、一汽豐田和已改制的公司一汽轎車、一汽夏利而言，宣布在召回68萬余輛汽車，是場感冒，原因是由同一供貨商提供的裝配在卡羅拉、凱美瑞等流行車型上的自動窗開關(guān)件存在安全隱患。這是市場上最大規(guī)模的一次召回事件。“毫無疑問，危機(jī)一過還能滿面春風(fēng)，除了要為之付出的經(jīng)濟(jì)成本，但對于沒有改制的一汽解放和一汽客車而言，以重視質(zhì)量而著稱的豐田品牌，則是催化劑，將因此蒙受巨大損失?！笨巳R斯勒汽車公司前裁羅威對南方周末記者評論。逐年加重的質(zhì)量危機(jī)豐田此次在華召回的產(chǎn)品，讓它們加速遠(yuǎn)離曾經(jīng)的輝煌。如今，是28萬多輛天津一汽豐田生產(chǎn)的威馳、卡羅拉，它們在享受補(bǔ)貼的同時，以及40余萬輛廣汽豐田生產(chǎn)的凱美瑞以及雅力士。雖然豐田每年的召回數(shù)量在不斷攀升，必須經(jīng)歷徹底的變革，但今年如此戲劇性的大規(guī)模召回還是遠(yuǎn)超以往。根據(jù)市場每年公布的召回公告的數(shù)據(jù)，方能走出目前的困境

□本報記者 劉丁 發(fā)自吉林 長春 山東 青島

 

王師傅在一汽吉林輕型車廠當(dāng)了一輩子的工人。春節(jié)后，粗略統(tǒng)計，他看到工廠里生產(chǎn)線又紅火起來，豐田2005年召回涉及的汽車為1萬輛左右，月產(chǎn)量從2008年下半年慘淡的2000臺左右，2006年為2.8萬輛左右，提高到4500臺。這讓他想起了工廠10年前的輝煌：當(dāng)時，2007年基本持平――召回2.1萬輛左右，著名的北京“面的”黃標(biāo)車就出產(chǎn)自這里，而到了2008年，那時的月產(chǎn)量能達(dá)到9000臺。

他聽說這是決心振興汽車產(chǎn)業(yè)―――“汽車下鄉(xiāng)”給買車農(nóng)民的補(bǔ)貼甚至能達(dá)到5000－7000元／臺。

王師傅心里明白，召回的汽車突然暴增至20萬輛，這對汽車企業(yè)雖然是一針強(qiáng)心劑，這已經(jīng)是足夠讓人震驚的數(shù)字，但拉動的銷售效果有限。他們生產(chǎn)的“一汽佳寶”輕型車，在2009年截至目前被改寫為947490輛。當(dāng)然，每臺的利潤僅在1000元左右，豐田召回數(shù)量的增長，月產(chǎn)量至少達(dá)到7000臺，工廠的效益才會轉(zhuǎn)好。

振興計劃雖好，但并不能化解這個工廠經(jīng)營不善、銷售乏力的根本問題。

顯赫背后的憂慮

長春是汽車工業(yè)的源頭，遒勁的“第一汽車集團(tuán)”的題字，就刻在一輛解放卡車的石雕下，這昭示著“長子”的歷史和光榮。現(xiàn)在的一汽集團(tuán)也是汽車集團(tuán)之首，汽車業(yè)的龍頭。

春節(jié)后，配合的“汽車下鄉(xiāng)”補(bǔ)貼政策，吉林也撥出1億元?？睿瑢徺I一汽集團(tuán)汽車的農(nóng)民給予補(bǔ)貼，之后，鼓勵新能源車的政策緊跟著出臺，1月份汽車銷售數(shù)據(jù)不斷提升，報紙、電視和網(wǎng)絡(luò)上一片形勢大好的宣傳，汽車業(yè)板塊的股票也不斷漲停，一汽集團(tuán)乃至全國汽車行業(yè)似乎已重歸燦爛。

但實(shí)際情況不能不讓人憂慮……

接受《證券日報》采訪時，一位一汽高層說，集團(tuán)2009年的計劃要比往年少了一半，年初計劃也很謹(jǐn)慎，以確保集團(tuán)的資金鏈。即使在“振興汽車產(chǎn)業(yè)規(guī)劃”出臺后，集團(tuán)仍會控制產(chǎn)量與庫存，不會因此大量生產(chǎn)。

在被長春當(dāng)?shù)厝朔Q為“汽車廠”的龐大的一汽集團(tuán)廠區(qū)，這個春節(jié)過得尤其安靜。出租車司機(jī)李師傅記得，往年初四前后，這里就布滿了繁忙的藍(lán)衣服的一汽集團(tuán)員工，而今年，解放的員工們放假能放到初七，一汽大眾在檢修設(shè)備，而一汽客車的員工們甚至放假放到年十五之后，整個廠區(qū)一片冷清。

與去年的繁華相比，今年的“藍(lán)衣服”們也少了許多。一汽的藍(lán)衣服中，有一分是勞務(wù)工，合同一年一簽，“去年效益下滑得很慘，減產(chǎn)使工廠停止續(xù)簽勞務(wù)工的合同，雖然不算裁人，但實(shí)際上造成很多工人失業(yè)。這是國有企業(yè)普遍存在的現(xiàn)象。”一位一汽解放青島公司的工作人員告訴記者。

李師傅就是從長春派格汽車塑料技術(shù)有限公司下來的，這家中德合資的公司給一汽大眾的邁騰、速騰、奧迪、途銳、寶來等車型提供零件，擁有國內(nèi)最先進(jìn)的機(jī)器設(shè)備，但是2008年7-9月，一汽大眾曾一度停產(chǎn)，他們工廠隨之遭遇寒冬，“現(xiàn)在的產(chǎn)量和效益也就相當(dāng)于去年同期的三分之一，許多一線工人最慘時的月工資只有300-400元”，李師傅就干脆轉(zhuǎn)行給人開出租車“賣手腕子”謀生。與李師傅一同離開的，還有他的十幾個工友和幾名高層領(lǐng)導(dǎo)。但是，最慘的還不是他們。一汽集團(tuán)旗下的子公司可分為三類：一類是合資子公司，以一汽大眾、一汽豐田為代表；第二類是已經(jīng)完成體制甚至已經(jīng)上市的子公司，以一汽轎車、一汽富維、一汽夏利為代表；第三類是沒有進(jìn)行體制的全資子公司，大多數(shù)歷史悠久并有著輝煌的過去，其中以一汽解放、一汽客車為代表，這兩家公司曾一度擁有卡車和客車市場半壁江山。

對于前兩類，金融危機(jī)是場感冒，原因是由同一供貨商提供的裝配在卡羅拉、凱美瑞等流行車型上的自動窗開關(guān)件存在安全隱患。這是市場上最大規(guī)模的一次召回事件?！昂翢o疑問，確實(shí)帶來影響，造成減產(chǎn)，但由于原來體質(zhì)相對健康，具備相對良好的管理、盈利平衡點(diǎn)和品牌，只要挺過寒冬，就還能滿面春風(fēng)，他們的零件廠也能隨之得救。

但是對于第三類，金融危機(jī)則是催化劑，將因此蒙受巨大損失?！笨巳R斯勒汽車公司前裁羅威對南方周末記者評論。逐年加重的質(zhì)量危機(jī)豐田此次在華召回的產(chǎn)品，加速他們的下滑，加速他們遠(yuǎn)離曾經(jīng)的輝煌。一汽解放體系中效益排前列的青島子公司，其現(xiàn)在的境況與去年是天壤之別。2008年3月，月產(chǎn)量能達(dá)到1萬輛，而今，只有2000輛左右的產(chǎn)量，春節(jié)前最低，只有一千多輛的產(chǎn)量。自然，員工工資也隨之降低到原來三分之一的水平。旁邊的零件廠的情況則更是哀鴻遍野。

更讓人擔(dān)憂的是，汽車業(yè)的老大哥一汽解放公司，2000年前后，一汽解放卡車的市場占有率能達(dá)到50％左右，盤踞著半壁江山。然而這幾年競爭下來，如今一汽解放的市場份額銳減到20％。“福田剛開始的目標(biāo)是跟著解放學(xué)，跟解放搶市場。福田以前是生產(chǎn)輕型車和農(nóng)用車，卡車沒什么技術(shù)也沒有經(jīng)驗(yàn)，但后來，慢慢做起來了，并做出了歐曼，年產(chǎn)將近6萬輛，之后就是解放跟著福田學(xué)了，把人家歐曼的車買過來，看人家有什么先進(jìn)的地方，跟人家學(xué)。目前，福田與戴姆勒奔馳剛達(dá)成合作，這樣，福田有了奔馳的技術(shù)平臺還有了資金支持，解放的前途更加堪憂……”一汽解放青島公司的一位內(nèi)人士說。

而一汽客車的境遇則更加窘迫。一汽客車的工廠大門前現(xiàn)在醒目地貼著“打贏經(jīng)營求生存戰(zhàn)”的橫幅。據(jù)一位一汽客車公司原高層透露，一汽客車2008年虧損達(dá)到9000萬元，并且品牌和市場地位已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)被大小金龍、宇通等企業(yè)甩在后邊。要知道，在客車市場剛剛起步的時候，國內(nèi)幾乎所有的客車用的都是這里生產(chǎn)的底盤產(chǎn)品，把這里的底盤拉回去，再在上邊根據(jù)一汽的底盤安裝客車車身。

國企病

比王師傅和李師傅幸運(yùn)，本科畢業(yè)的小劉是新一代的汽車人。他一進(jìn)入到一汽的生產(chǎn)線上，就可以拿到干了一輩子的王師傅和李師傅同樣的工資，也不必再走什么拜師學(xué)藝的老套路，在1970年代，高級工人的工資甚至能超過管理人員。

但是，他有時依然想不通：為什么負(fù)責(zé)生產(chǎn)的經(jīng)理根本沒有耐心聽他解釋機(jī)器的和設(shè)備的工藝，也根本不在乎他觀察到的質(zhì)量漏洞，“有些生產(chǎn)經(jīng)理根本不懂技術(shù)，只是一味讓我們按他的要求完成數(shù)量，其實(shí)很多工藝是可以調(diào)整的。不懂行的領(lǐng)導(dǎo)瞎指揮，很打擊工人的積極性。”小劉說。

離小劉工作的地方不遠(yuǎn)處是一汽客車公司，這是2002年的新公司，一汽集團(tuán)在這個新公司里整合了底盤廠、無錫客車廠、大連客車廠，這些公司原來都是各自為政，本來效益還都可以，但合并之后，公司效益卻開始滑坡。“剛合并的時候，大連客車廠效益不好，公司決策讓底盤廠支持大連廠，對其提供底盤，結(jié)果很快，就把底盤廠拖入窘境；大連廠沒有車型，就讓有研究能力的無錫把研究成果與大連廠分享，但大連廠與無錫廠還是處于競爭的關(guān)系，在某些訂單上甚至爭搶得面紅耳赤。”一位一汽客車原高層告訴南方周末記者。

客車公司幾任經(jīng)理都是生產(chǎn)處出身，“搞生產(chǎn)的人，特點(diǎn)就是強(qiáng)勢、強(qiáng)硬，甚至固執(zhí)，不懂行，并不了解客車市場的競爭規(guī)律。”原一汽客車公司高層說。

合并成一家之后，搞整體銷售，要求無錫廠和大連廠銷售的客車必須采用底盤廠的底盤。但客車是個銷售個性化很強(qiáng)的市場，行業(yè)內(nèi)的規(guī)則是客車廠根據(jù)客戶的要求配置產(chǎn)品。但是，一汽客車公司只準(zhǔn)用一汽底盤的硬性規(guī)定，無形中就把許多訂單拒之門外，在金龍、宇通等廠家靈活積極的市場表現(xiàn)下，效益每況愈下。

原來每年效益能有500萬－600萬元的無錫廠，編入一汽客車公司后，業(yè)績不斷下滑，“2008年負(fù)債已過億，2008年虧損6000萬元”。

一汽解放同樣面臨類似的問題，一汽解放系統(tǒng)中，青島分公司是盈利能力最強(qiáng)的，2002－2003年試著搞過幾次整體銷售，但最終還是分開了，“銷售的理念和方式不同，長春那邊是批量生產(chǎn)銷售，我們是個性化銷售，”一位青島分廠內(nèi)人士透露，“作為客戶，肯定愿意選擇尊重他們需求的，而長春那邊就是提供統(tǒng)一車型，讓客戶選。整體銷售后，要求我們也那么做，結(jié)果業(yè)績下滑，我們就重新恢復(fù)了自己銷售。”

其實(shí)，小劉想不通的事情遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止于此，他不明白為什么總共五十多工人的車間里，要配備一個、一個副、一個調(diào)度、一個段長，還包括20-30名技術(shù)人員。真正干活的是藍(lán)衣服的工人，他們在生產(chǎn)線的攝像頭前，一刻不得偷懶的靠掙工分謀生，但工資更高的技術(shù)人員沒事的時候，可以在電腦上打游戲。他同學(xué)小楊工作的一汽吉林市輕型車廠情況一樣，三千多人的工廠，只有一半是藍(lán)衣服的工人，這種情況在各個分公司里普遍存在。

如今，小楊工作的一汽吉林市輕型車廠已經(jīng)連年虧損，兩年前開始研究新車V70，但是，依然沒能改變市場被上汽通用五菱所蠶食的結(jié)果。“我們研制的太慢了，研究了2年，但是人家的新車半年前就出來了，”小楊說，“去年最慘的時候一個月工人放將近半個月的假，2008年虧損上億。”繼續(xù)改制“結(jié)果就是公司反倒不如不公司，派了領(lǐng)導(dǎo)反倒不如不派領(lǐng)導(dǎo)。一汽大眾、一汽豐田等工廠，一汽集團(tuán)是不用操心的，派去干就行，有外國人幫著管理和賺錢，可第三類這些沒有改制的公司，是每況愈下，日益淪為集團(tuán)的不良資產(chǎn)。”一位一汽原高層說。

值得思考的是，一汽集團(tuán)沒有派領(lǐng)導(dǎo)的柳州特種車廠，反倒闖出了自己的天地。

同樣是國企，但廠長陳郁良卻從1992年就開始大膽，大量減少非生產(chǎn)性人員，突破國企“一科多長”陳規(guī)，實(shí)行“一科一長”、“一職多能”。管理人員采用直聘式上崗，打破干與工人的界線，并堅(jiān)決不招收本廠職工子弟進(jìn)廠。在行銷方面，他率先推出了“點(diǎn)菜制”營銷模式，也就是后來卡車、客車、專用車市場的普遍規(guī)則，按客戶需求選擇底盤、發(fā)動機(jī)等配件，從市場出發(fā)。

在這樣的管理下，這個人數(shù)不到一汽客車公司四分之一，總資產(chǎn)不到一汽客車的五分之一的小廠，年銷售收入?yún)s能超過25億元，二十多年間總資產(chǎn)提高了57倍。

但是，柳州廠的成功卻并沒能成功復(fù)制或推廣到一汽集團(tuán)其他虧損的某些全資子公司身上。

一汽集團(tuán)似乎從來也不缺乏人才和技術(shù)。從它流出的人才遍布整個汽車業(yè)，實(shí)際上，包括通用在內(nèi)的大大小小的汽車公司，都很容易找到一汽的影子。

一汽的汽車研究院名聲在外。“汽研院的技術(shù)積累讓其他民營公司的研究力量基本化為垃圾，無論什么問題，拿回去，肯定都能解決。”從一汽跳出到某民營企業(yè)做經(jīng)理的孫先生說。

但是，就是如此技術(shù)和人才實(shí)力，卻并沒能形成合力。問題的根源似乎只能指向一汽集團(tuán)的管理和運(yùn)營體制。

在一汽內(nèi)有句話―――“要想富，找組織”。一汽集團(tuán)內(nèi)的干任命權(quán)，并非由市場力量決定。

在一汽內(nèi)，不同效益的子公司，高級經(jīng)理的待遇差距巨大。一汽大眾的高級經(jīng)理待遇要與外國人持平，所以。而像一汽客車、輕型車這些效益差的工廠，經(jīng)理的年薪也顯得相對較低。所以，在調(diào)動上，人事權(quán)非常重要。

但這種人才配置方式對內(nèi)傷害了企業(yè)高管的積極性，對外，則造成一汽集團(tuán)產(chǎn)品和服務(wù)的市場競爭力下降，甚至影響到企業(yè)品牌形象。宇通客車有一次組織一個慶典，請了所有的供貨商和廠家的老總，惟獨(dú)沒有請一汽的，他們說，不愿跟國企做買賣，這代表了業(yè)內(nèi)很多人的心聲。

金融危機(jī)使世界汽車行業(yè)都受到影響，在這樣的寒冬，在擁有豐田和本田的日本，媒體和社會討論的是借金融危機(jī)反檢討，痛改“大企業(yè)病”。《日本經(jīng)濟(jì)新聞》指出：通過這次危機(jī)，企業(yè)要牢記，是沒有止境的，必須切實(shí)地不斷推進(jìn)企業(yè)的。

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