一幅零件制造的精益素描：徐工液壓勾勒全維業(yè)績管理體系

在徐工液壓件公司挖掘機油缸產(chǎn)品線上，工人師傅們正熱火朝天地忙著出口日本液壓缸的生產(chǎn)制造。這批產(chǎn)品交付，要趕在客戶要求的20天內(nèi)完成，本是一件令人十分頭痛的生產(chǎn)任務(wù)，但整條產(chǎn)品線卻顯得有條不紊。與以往由管理系統(tǒng)不停“推動”產(chǎn)品制造進度不同，現(xiàn)在的油缸制造，以客戶為中心的目標導(dǎo)向極為明確，仿佛有一支無形的手在“拉動”產(chǎn)線向前運轉(zhuǎn)。這一切，正是源于徐工綠色創(chuàng)想《核心零件企業(yè)基于業(yè)績管理的精益制造體系構(gòu)建與實施》項目所帶來的收益。

“上個月咱們實現(xiàn)了900臺套的銷量，單月銷售額突破千萬大關(guān)，雙雙創(chuàng)下公司挖掘機油缸的單月銷量和銷售額歷史記錄，希望大家再接再厲！”在月度指標目視化看板前，挖機缸運營監(jiān)劉炳坤指著漸次上揚的紅箭頭，話語鏗鏘有力。誰能想到，2016年的這個時候，劉炳坤還在為如何按時交付產(chǎn)品而發(fā)愁。生產(chǎn)線每年要面對6500余種產(chǎn)品，而批量小于20的卻占到78%，每一筆訂單完成后，所涉及的圖紙設(shè)計、樣件采購、工藝優(yōu)化、產(chǎn)線調(diào)度都要根據(jù)新產(chǎn)品重新調(diào)整，品類復(fù)雜、工藝重復(fù)性小的難題，已成為瓶頸。

如何打通制造系統(tǒng)的“任督二脈”？借助綠色創(chuàng)想的契機，由技術(shù)、工藝、采購、營銷、財務(wù)等各系統(tǒng)專員組成的群策群力團隊，經(jīng)過一輪輪城鎮(zhèn)會議和頭腦風(fēng)暴后，決定用業(yè)績管理實現(xiàn)拉動式生產(chǎn)。

以安全、質(zhì)量、交付、成本、人員等維度為橫軸，員工、產(chǎn)線、公司三級平臺為縱軸交叉形成的73項關(guān)鍵業(yè)績衡量指標，借助目視化管理、月度業(yè)績報告、業(yè)績看板平臺等載體，實現(xiàn)了數(shù)據(jù)無縫傳遞的目視管理，并針對存在差異的各項指標創(chuàng)新性的建立了BOS（Business Operating System），可讓業(yè)績管理指標從數(shù)據(jù)目視、使用、改善提升形成閉環(huán)，讓問題的改進有了基于事實的數(shù)據(jù)依據(jù)，使經(jīng)營指標得以層層分解至個人。

賦予制造系統(tǒng)全新的“經(jīng)絡(luò)”后，收效是顯而易見的。作為試點單位，挖掘機油缸運營2016年僅四季度便超額完成接近全年的三分之一的指標任務(wù)，較2015年同比增長64%，2017年更是打破單月銷量和銷售額歷史紀錄，提前完成過半目標。為全面推廣業(yè)績管理體系，公司在實現(xiàn)業(yè)績管理系統(tǒng)數(shù)據(jù)收集及管理的標準化的前提下，形成了獨具特色的基于業(yè)績管理的標準對話系統(tǒng)，以涵蓋“時間”、“事件”、“方式”三位一體的科學(xué)模式進行，讓員工自參與目標達成，解決過程中問題及優(yōu)化改善，形成了人人肩上有指標，千斤重擔(dān)大家挑的良好氛圍，搭建起一個讓員工從執(zhí)行者到經(jīng)營者轉(zhuǎn)變的平臺。

計劃完成率升至91%、庫存降低25%、制造周期縮短20%……一系列數(shù)據(jù)表明，全維業(yè)績管理這一塊精益制造的“壓艙石”， 不僅大幅降低了制造資源投入成本，促進了產(chǎn)品準時化交付，也為在混合生產(chǎn)條件下實現(xiàn)高質(zhì)量、低消耗的生產(chǎn)方式，探索出一條有效路徑。(本文來自徐工液壓件有限公司)

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