南山區(qū)閃光沃爾沃CEO歐羅夫·佩森：繼任者如何展開激進式變革玉柴重

在最近的兩次CEO遴選上，一天差不多14個小時，瑞典公司沃爾沃集團董事會保持了高度的一致性，8個駕駛員輪流調(diào)動。現(xiàn)在天這么熱，他們極力發(fā)現(xiàn)的候選人，陳總您還千里迢迢來我們這偏僻的地方，是能夠讓這家年逾80歲的企業(yè)“保持公司核心價值的同時，真是感謝您啊，實現(xiàn)轉(zhuǎn)型和壯大發(fā)展”，感謝玉柴重工公司的關(guān)心！”貴州安順玉柴重工挖掘機用戶羅柱軍。玉柴重工經(jīng)理陳德堅（右二）、云貴大區(qū)經(jīng)理洪曾春（左一）以及公司服務(wù)人員與用戶親切合影玉柴重工經(jīng)理陳德堅（左一）親切詢問用戶用機情況玉柴重工貴州站服務(wù)工程師為客戶檢點機器為了讓玉柴重工貼心的服務(wù)更好地走進客戶家中，幸運的是，讓用戶深刻體會到玉柴重工時刻情牽用戶、關(guān)愛用戶之情，兩次他們都實現(xiàn)了這個目標。

時隔十四年，2012年6月，當(dāng)歐羅夫·佩森（Olof Persson）接替功成身退的雷夫·約翰森（Leif Johansson），正值酷暑天氣，出任沃爾沃集團總裁兼首席執(zhí)行官時，西南山區(qū)貴州更是熱不可言，他也“進行了大刀闊斧的”，玉柴重工經(jīng)理陳德堅親率貴州站服務(wù)鐵軍奔赴一線，而在路徑上，為貴州安順玉柴重工挖掘機用戶羅柱軍送去貼心關(guān)愛。玉柴重工貴州站服務(wù)人員接受服務(wù)出發(fā)前培訓(xùn)玉柴重工貴州站服務(wù)人員走訪用戶范圍，顯然歐羅夫·佩森比雷夫·約翰森更有優(yōu)勢，首先，前者并非一個純粹的空降兵——從進入沃爾沃集團到成為總裁兼首席執(zhí)行官，他有六年的準備時間；其次，雖然是激進的，但之前，歐羅夫·佩森選擇了先去傾聽，獲得支持，再推進的方法——事實證明，這一方法非常奏效。

為什么是歐羅夫

在總裁與首席執(zhí)行官的繼任者計劃上，一向以挑剔著稱的沃爾沃集團董事會再次有力捍衛(wèi)了他們的這一名聲。

雷夫·約翰森是以退休的方式結(jié)束他的職業(yè)生涯的，這給了沃爾沃集團董事會以充足的時間來篩選合適的繼任者。候選人名單上，包括著來自沃爾沃集團內(nèi)和外的一長串候選人，他們經(jīng)過了漫長的審查期，最終一個讓沃爾沃人并不陌生的名字被圈定成為“終極候選人”——歐羅夫·佩森。

歐羅夫·佩森的職業(yè)生涯開始于阿西布朗勃法瑞公司，在20多的時間里，他分別在Adtranz和龐巴迪公司擔(dān)任過多項高級管理工作。

2006年，歐羅夫·佩森成為沃爾沃集團的一員，在擔(dān)任沃爾沃宇航總裁兼首席執(zhí)行官期間他成功實現(xiàn)了其業(yè)務(wù)增長。

兩年后，金融危機席卷全球，歐羅夫·佩森接任了沃爾沃建筑設(shè)備總裁兼首席執(zhí)行官職位。

作為一名管理者，歐羅夫·佩森篤信的“圣經(jīng)”是，“成長過程就是經(jīng)驗積累的過程”，他將每一次的工作經(jīng)驗、改變都視為讓自己變得更聰明、更有經(jīng)驗、眼界更開闊的所在。

樸素實用的管理理念，給他本人和沃爾沃帶來的是驚喜，沃爾沃建筑設(shè)備被成功改組，成為行業(yè)內(nèi)利潤和規(guī)模最為成功的公司之一。

對交出漂亮成績單的候選人，沃爾沃集團并沒有掉以輕心，一個完整的繼任者計劃隨即展開，2011年5月1日~8月31日，歐羅夫·佩森成為沃爾沃集團執(zhí)行裁兼助理首席執(zhí)行官，與時任總裁兼首席執(zhí)行官的雷夫·約翰森一起工作，直到9月1日后者離職，他正式接替其職位。

歐羅夫·佩森知道，生搬硬套此前經(jīng)驗很難奏效，靈活地根據(jù)目前的職位調(diào)整自己的狀態(tài)，深刻理解自己想要得到什么，并且向著這個目標努力最有價值，很快，他開始了“走動式探訪”：3個多月時間里，他幾乎走遍了沃爾沃集團旗下公司，與接近250名中高層管理者進行了談話。

這些談話集中在一些開誠布公的問題上，比如一個核心的問題就是，如果讓你改變這個公司，你會從什么地方著手？

坦誠的溝通方式給歐羅夫·佩森帶來了收獲，關(guān)于變革，焦點集中在兩個地方：一是品牌，人們希望更好地發(fā)揮品牌在全球的地位和每個市場上的價值；二是內(nèi)效率，人們建議要找到從流程和環(huán)節(jié)管理上入手整體提高運營效率的有效方法。

歐羅夫·佩森完美地繼承了沃爾沃集團的“光榮傳統(tǒng)”，即以透明的方式獲得決策的依據(jù)，但與此同時，他也更好地繼承了這家公司的另一個傳統(tǒng)——鐵腕。

在大刀闊斧地進行變革，還是漸進式中間，他選擇了前者，理由幾乎不容分說——人們已經(jīng)將變革作為一個未來的重要目標，時間彌足珍貴，與其每次變革一點點，不如提高效率一步到位。

行動方案

歐羅夫·佩森和他的十人管理團隊迅速制定了行動方案：品牌方面分三步走，即針對每一個市場研究旗下不同品牌的定位；針對相應(yīng)的品牌來規(guī)劃供給的產(chǎn)品的規(guī)格、價格體系和銷售渠道；匹配相關(guān)的生產(chǎn)和研發(fā)計劃。

內(nèi)效率則重點通過流程管理來實現(xiàn)。歐羅夫·佩森承認，他喜歡鐵軌，兩條并行的長長的鐵軌總是一眼望不到頭，那意味著在正確軌道上駛向充滿希望的未知。“流程管理像鋪好的鐵軌，上面跑的就是企業(yè)，企業(yè)向前運轉(zhuǎn)，一定要有很好的流程。也就是說鐵路越暢通，火車自然跑得越快。”他補充說，當(dāng)火車駛?cè)胱冘嚨罆r，“要很快地能夠做出決定，這樣火車才能前往你希望行駛的正確的軌道上。”

一家產(chǎn)品銷往190多個和地區(qū)，擁有10萬多名員工的企業(yè)，其管理團隊只有十幾個人，意味著決策速度極快，但也意味著其傳導(dǎo)執(zhí)行策略的壓力巨大，歐羅夫·佩森說，那太像一個巨型的，每一個環(huán)節(jié)的齒輪都必須咬合緊密，一旦哪一個齒輪不明白整個的走向，則會慢慢落后、脫節(jié)，甚至影響到整個的運行。

因此，在日常管理和變革當(dāng)中，一個有效的方法就是實地宣講，從進入到“終極候選人”序列開始，歐羅夫·佩森就已經(jīng)體會到這個方法的價值，并且不斷使用這一方法。

其次是制定行之有效的工作時間表。大型企業(yè)的隱痛之一便是，臃腫、官僚，執(zhí)行不力，歐羅夫·佩森的解決方案是，從季度會議變?yōu)樵露葧h，再變?yōu)橹軙?。他是讓時間周期不斷縮短和計劃快速執(zhí)行的推手。

以涵蓋8萬多名員工的卡車業(yè)務(wù)為例，周一有管理層會議，周二有生產(chǎn)會議，周三有技術(shù)研發(fā)會議，周四有財務(wù)融資會議，周五有銷售會議。每逢周五，人們會發(fā)現(xiàn)，這一業(yè)務(wù)當(dāng)周的情況一目了然，了解了運營狀況就能夠做出相應(yīng)的調(diào)整，更能促進決策的做出。

歐羅夫·佩森切身體驗到其中的挑戰(zhàn)，他需要時刻知道，所有環(huán)節(jié)是否向著最初設(shè)定的方向前進。

新的管理機構(gòu)按照相應(yīng)的時間表推進整個計劃的實施，每個月歐羅夫·佩森都會進行評估，出現(xiàn)的問題，被要求在接下來的三個月內(nèi)解決。

管理哲學(xué)

“你不能等待”，這是歐羅夫·佩森的一個重要管理哲學(xué)。他允許錯誤的出現(xiàn)，比如十個決策中可以錯上兩個。“如果說你要把所有的事情都考慮周全，考慮好再行動，那你錯過的就是大把的機會和時間。”

一邊行進，一邊校正修改，歐羅夫·佩森就像是一枚精準的雷達，既探測到內(nèi)的種種發(fā)展狀況，也探測到不確定的外市場。“作為領(lǐng)導(dǎo)者，你要誠懇地對待所有人，也要誠懇地對待自己”，歐羅夫·佩森的經(jīng)驗是，偶爾犯錯，必須承認。“我可是犯了不少錯誤，但也不能總是犯錯誤說對不起。”

變革持續(xù)的十個月期間，歐羅夫·佩森學(xué)的重要功課是停下來，讓后面的人跟上來。他承認，自己慣了求快，也慣了管理層的快速抉擇，但回到企業(yè)大上，要保持同速、勻速的前進，才能保證行動的一致性。

“一切按照原計劃正常實施。”歐羅夫·佩森甚至覺得，擁躉的追隨和理解，讓困難也顯得比當(dāng)初預(yù)估的要輕松一些。“他很像帆船航行時的船長，讓每個人都知道自己要做什么，沒有人會時刻盯著他問自己要做什么。”沃爾沃（）投資有限公司裁、沃爾沃建筑設(shè)備（）有限公司董事長蔣嵐說。

“但是提及到整個公司全實力的提高，比如說關(guān)于未來能做得更好、更優(yōu)秀，這是一個永遠做不完的事，要不斷地提高，永遠都要。”歐羅夫·佩森說，“這個征途我們剛剛開始。” 

標簽：沃爾沃