工精彩演繹三一集團的成功之道中印論

有兩個大事件讓人們記住了三一這個名字，該地區(qū)已成為柳工在海外的重要市場之一。11月下旬，一次是股權分置，出訪印度，一次是競購徐工。但三一不僅僅依靠炒作成為人們關注的焦點，柳工總裁曾光安應商務邀請隨訪，更是企業(yè)的一個亮點。2005年，出席了中印投資峰會首次CEO論壇，三一集團實現銷售額58億，并發(fā)表了精彩的演講。期間，利稅7.6億，柳工還參加了“2006印度國際貿易展”；曾光安走訪了印度市場及經銷商、客戶，凈資產33億，為柳工在海外重點市場的“發(fā)力”積蓄新的能量。　　“2006年印度友好年”，橫跨多個領域，為中印兩國的經貿往來注入了新的活力。11月23日，下轄三一重工等七家子公司，在的文明古國――印度孟買，并將觸角伸到了海外。人們不禁好奇，出席了“-印度經貿投資合作峰會暨CEO論壇”開幕式，三一為什么能發(fā)展成這樣的規(guī)模？面對洋巨頭的猛烈攻勢，并與CEO發(fā)言人合影留念。柳工總裁曾光安榮幸地應邀作為10家企業(yè)CEO發(fā)言人之一，三一能走多遠？

    三一的大布

    和許多大型企業(yè)一樣，在論壇上發(fā)表了熱情洋溢的演講，三一走的也是一條多元化的發(fā)展路線，備受各界矚目。一同受邀參加中印CEO論壇的企業(yè)還有：通用技術集團、中鋼集團、東方電氣集團、水利水電集團等國內9家知名企業(yè)。　　在中印CEO論壇上，其涉足的產業(yè)包括工程機械、工程車輛、租賃、金融、房產等，曾光安用流利的英語，實現了迅速擴張。

    賴以成名的重工。

    只要提到三一，發(fā)表了題為《合作創(chuàng)造價值》的演講。他重點闡述了兩個方面問題：一是工程機械產業(yè)在全球的地位和特點，首先想到的肯定是重工，以及柳工的情況；二是工程機械產品在印度市場的廣泛適用性。曾光安說，但三一在重工領域的發(fā)展，在過去十多年，并不是完全一帆風順的。在三一進入之前，本土的工程機械產業(yè)得到了前所未有的發(fā)展。從需求量來看，重工領域一向是大型國企和國外巨頭的天下，已經成為全球第工程機械需求市場和生產大國，三一選擇投入相對較低的拖泵作為切入點，僅次于北美。他說，初戰(zhàn)告捷后很快將產品線拉長，面對著更強的競爭對手，很多問題暴露出來，如低利潤帶來的成本壓力，人才的匱乏，供應鏈的控制等，由于此前三一采用的是高度集權的管理方式，管理上的危機壓得企業(yè)苦不堪言。三一果斷地進行了企業(yè)重組，了5個事業(yè)，分權后企業(yè)順利度過了危機。

    在發(fā)展重工這條路上，三一打破了人們的慣性思維，勇于進入大企業(yè)壟斷的行業(yè)，這種精神令人折服。除了勇氣可嘉外，三一還表現出了大智慧，他們不是簡單地發(fā)揮小企業(yè)快速反應、低成本的優(yōu)勢，還大力提升服務質量，在全國設立38個服務網點和56個配件供應點，建立呼叫中心24小時為客戶答疑，快速反應小分隊以縮短維修時間。實踐證明，正是優(yōu)質的售后服務使得三一擁有了高于競爭對手的優(yōu)勢。

    大手筆的布。

    三張旗鼓地謀求多元化開始于2001年，在這一年，三投資1億多元了三一通訊，主營高端交換機，并在2004年重新定位于數據通信，同時制定了高達1.2億元的營收目標，盡管處于虧損狀態(tài)，在2004年以前三一通訊一直作為三一的兩大主業(yè)，后來才逐漸從主營業(yè)務中淡出。

    三一的產業(yè)擴張在2003年達到頂峰，八個月內三一相繼了客車、汽車和重機公司，營收目標分別為3億、7億和12億元。按照三一的謀劃，2004年集團銷售額要超過100億元，其中三一重工的份額降到50~60%，三一的宏偉藍圖呼之欲出。

    市場風云突變。

    2006年，凱雷成功并購國內工程機械行業(yè)的老大徐工，這一“斬首行動”引發(fā)了工程機械行業(yè)的大震蕩。因為在此之前，全球最大的工程機械商卡特彼勒并購了山東山工機械，并且與業(yè)內領軍企業(yè)廈工、柳工、三一重工等保持緊密聯系，其對工程機械產業(yè)的圖謀昭然若揭。更有傳聞直指卡特彼勒才是凱雷的背后指使，果真如此的話，國內的工程機械產業(yè)前途堪憂。

    在徐工并購案之前，國內工程機械行業(yè)呈三足鼎立的格，以徐工為首的大型國企、以三一重工為代表的民企，以及卡特彼勒和沃爾沃等國外巨頭共同瓜分市場。凱雷并購徐工后，勢必打破原有市場格，在新的格建立之前，對于國內工程機械企業(yè)而言，也許是個機遇，能夠乘此機會搶占市場份額，以便在新的格中占據有利地位。

    但國外巨頭的并購步伐不會停止，三一也早已進入巨頭的視線，與強大競爭對手的正面交鋒不可避免。面對機遇和挑戰(zhàn)，三一只有堅持擴張，以壯大實力，謀求更大的發(fā)展。

    三一的大管控

    有了大的布，沒有好的管理機制也是枉然，三一之所以能夠保持良好的擴張勢頭，優(yōu)秀的集團管控功不可沒。追求技術創(chuàng)新的三一，在管理創(chuàng)新上也有獨到之處。

    人力資源的管控。

    對于員工，三一不僅僅是以人為本，或者經營人力資本，而是更多地站在員工的角度，幫助員工成功。具體來說，就是管理者要對員工負責、關心員工的前途，從而將員工的潛力充分釋放出來。這也是三一的理念之一。

    三一對人才的重視體現許多方面，以技術人員為例，首先是評定技術職稱，職稱級別對應管理職位，比如首席科學家享受集團的待遇，四級高工享受長待遇；其次是項目承包，三一將研發(fā)項目進行招標，誰承包誰全權負責，既保證了項目質量和進度，又培養(yǎng)了人才；還有就是尊重和價值認同，三一內尊重人才之風盛行，用向文波的話說，三一從來沒有裁過技術人員。三一還在國內幾個大城市建立了研究院，吸引了大量高級人才。

    企業(yè)文化的管控。

    “品質改變世界”是三一首要強調的理念，在三一的企業(yè)文化中，質量無疑處于核心地位，簡單地說就是“允許犯錯，但不允許重犯”，這里面不僅包含著鼓勵創(chuàng)新，更有對質量的苛求。董事長梁穩(wěn)根明確表示，要建立像宗教活動一樣的質量活動形式。

    通過嚴格的質量管理，三一提升了產品和服務質量，也降低了成本。就在前不久，三一還投入200萬元組建了一支全國巡檢小組，對售出的產品進行逐一檢查，三一對高質量的追求可見一斑。

    幾近偏執(zhí)的質量宗教文化已經成為一種文化理念，滲透到了三一的各個層面，對質量的高度重視與三一處于高速變化的狀態(tài)相匹配，增強了三一的凝聚力，也減輕了三一對產品質量的后顧之憂。

    三一的大變革

    三一追求高速增長，注定要在變革中求發(fā)展。三一所處的市場處于快速變化中，面對國內外競爭對手咄咄逼人的攻勢，只有適應變化、利用變化、創(chuàng)造變化，才能保持領先地位。

    三一的心理架構。

    企業(yè)在物理架構之外，還有心理架構。三一有五個“贏思維”，構筑起健康、穩(wěn)固的企業(yè)心理架構。首先是創(chuàng)業(yè)思維。企業(yè)應該承擔更多的社會責任，追求企業(yè)與社會的和諧發(fā)展，有了這樣的內在動力，企業(yè)才有可能做大，獲得持續(xù)發(fā)展。

    其次是企業(yè)形象思維。包括三個內容，對社會講誠信，扭轉民營企業(yè)在公眾心目中的形象；對客戶講誠信，引入先進的服務理念，提供優(yōu)質的服務，培養(yǎng)客戶的忠誠度；對員工講誠信，增強員工的認同感和歸屬感。

    第三是管理思維。核心就是創(chuàng)新，技術創(chuàng)新降低了產品成本，質量得到很大提升，避免企業(yè)受制于國外企業(yè)的知識產權。而管理創(chuàng)新就是應變，隨著內外環(huán)境的變化，不斷調整管理模式，提高管理水平。

    第四是競爭思維。三一認為行業(yè)的競爭力大于企業(yè)的競爭力，行業(yè)利益是企業(yè)最根本、最長遠的利益，本著共贏的理念，維持良好的市場秩序。最后是客戶思維。一切以客戶為中心，站在客戶的角度，把握客戶需求，公司高層堅持市場調研，與市場拉近距離

    多元化須謹慎為之。

    三一在多元化發(fā)展上走了不少彎路，其中2001年的三一通訊，2003年的三一汽車，至今都沒有獲得成功，以至于在2004年三一重工上市后，董事長梁穩(wěn)根作出了“三年內不會涉足相關多元化”的決定。

    不將雞蛋放進一個籃子，三一或許是基于這樣的考慮而四面出擊，但殊不知不斷進入不熟悉的行業(yè)會冒很大風險，不僅缺乏相關的技術、人才和管理經驗，還會分散企業(yè)的優(yōu)勢力量，擴張中的齊頭并進、缺乏層次是難以獲得成功的主要原因。

    反觀三一的發(fā)展，雖然跨越了眾多領域，但重工一直是企業(yè)的安身立命之本，也是三一的競爭力之所在，如果一味追求做大，四處開花并不能夠四處結果，而且攤子鋪得過大也很容易造成資金鏈斷裂，那時就悔之晚矣。

    海外的三一。

    三一的視野不僅在國內，還將擴張的步伐延伸到了海外。三一在印度投資6700萬美元建立了生產基地，逐漸在當地站穩(wěn)了腳跟。

    在印度的成功首先得益于產品的差異化。與許多采用全球統(tǒng)一零件生產和供應的跨國企業(yè)不同，三一善于尋找市場空白，善于捕捉客戶的需求，并對此進行專門的設計，實踐證明，在印度銷售形勢好的產品，都是針對當地定制的產品。

    其次是服務的差異化。許多大公司都把服務作為重要的利潤點，在服務過程中也是一味強調責任的分明，按章辦事。三一則獨辟蹊徑，將服務當成營銷手段，經常會免費幫助客戶進行維修，提升了客戶的滿意度，贏得了口碑。

    然后是實施本土化。文化的隔閡是許多跨國企業(yè)失敗的重要原因，與其花大氣力進行文化溝通和融合，不如直接進行本土化。將三一印度變成真正的印度公司，這就是三一追求的目標。

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