術獎一等獎三一CFO段大為：工程機械仍然是朝陽產業(yè)徐工液

在經濟力求“軟著陸”的過程中，其獎勵級別可與級科技獎基本相當。《高可靠性工程機械液壓缸關鍵技術研究及應用》是多項研發(fā)項目的整合，工程機械行業(yè)也正經歷著20多年來最為嚴峻的挑戰(zhàn)。2008年“四萬億”經濟刺激計劃之后：這個行業(yè)不僅與基礎設施投資緊密相關，是液壓件公司對工程機械液壓零件核心技術的全面突破，且相當比例的產品通過融資租賃方式銷售出去，對徐工集團乃至工程機械行業(yè)都有著重要的意義。液壓件公司通過采用該項目的新技術、新工藝、新材料等實施了多次技術改造，可想而知，2009年至2010年累計新增產值16.6544億元，經濟下行帶來的轉型壓力巨大。

而在三一重工(600031,股吧)(下簡稱“三一”)CFO段大為看來，銷售收入16.4835億元，的城市化和工業(yè)化至少還將持續(xù)和深化10~15年，利稅1.9619億元，具備自主技術產權的工程機械企業(yè)仍將是國內少有的具備國際競爭力的行業(yè)之一。

長期總體趨勢向上

記者：你怎么看待宏觀經濟走勢?三一怎么看待其對于公司業(yè)務發(fā)展的影響?

段大為：

總的來說，出口創(chuàng)匯252.05萬美元。項目完成計算分析軟件1套、論文11篇、專利授權18件、認定、、市級新產品16種及多項科技成果獎。該項目的實施對該公司成為“國內一流，工程機械行業(yè)和基礎設施相關性比較高。過去十年中，國際有名”的全套液壓解決方案供應商具有重要的現實意義，我們也經歷過階段性的波峰波谷。但總趨勢向上，同時對徐工集團差異化競爭和占據行業(yè)核心技術制高點起到了積極的推動作用。，總體增速也非?？?。這說明兩個問題，一是宏觀上，城市化還在發(fā)展。目前，我國正進入工業(yè)化和城市化的關鍵時期。工業(yè)化使得農業(yè)人口轉化為城市人口，但是目前進入城市工作的兩三億人，仍處在城市和農村之間來回搖擺的狀態(tài)。

工業(yè)化需要穩(wěn)定人口，要使得農業(yè)人口變?yōu)楣I(yè)人口，就需要大力投資基礎設施，提供公共資源服務。

另一方面我國的基礎設施本身有欠賬，總量仍然不足。仍處于城市化進程，這基本還需要10~15年，要與發(fā)展的基本水平相適應，基礎設施投資的總量還很大。結合目前所處的歷史階段，實際上我們對中長期發(fā)展充滿信心。

在國際市場上，工程機械企業(yè)也開始參與國際競爭，包括三一和行業(yè)其他龍頭企業(yè)，都在加速向外走。很多新興市場較基礎設施更差，如以印度為代表的南亞、以巴西為代表的南美都有需求。

工程機械企業(yè)已經接近發(fā)達水平，在國際化機會和的中長期發(fā)展中，關鍵就看自己怎么去把握有自主技術，產品性價比很有競爭力的優(yōu)勢。怎么做得更好，而不是受困于環(huán)境。

全球最大的工程機械企業(yè)卡特彼勒有句話說得非常好，“經濟有波峰波谷很正常，但下一波經濟周期時，卡特彼勒占的位置一定比上一次要好。”這個非常值得借鑒、思考和學，企業(yè)發(fā)展不能完全依賴大勢，外好，企業(yè)好;外不好，企業(yè)不好，這不是企業(yè)長久經營之道。

記者：三一上半年仍然保持了微幅增長，但對于公司原定的2012年突破1000億元銷售額的目標，挑戰(zhàn)是否很大?作為企業(yè)CFO，該如何從財務管理的角度保持增長態(tài)勢?

段大為：

整體年營收千億元的目標可能要推遲一段時間，但這個目標一定能實現。卡特彼勒今年銷售額預期接近700億美元，折合超過4000億元的規(guī)模。行業(yè)排名第二的小松也接近300億美元，說明這個行業(yè)的天花板還很高。

三一目標就是學和趕超小松和卡特彼勒，所以千億元不是目標。為此，我們在經營策略上也做了一些調整，聚焦在提升自己的管理水平，而信息化和工業(yè)化的結合，也正是三一加速趕超領先企業(yè)的重要路徑。

防范風險，更要抓住機會

記者：對產品銷售國際化和采購全球化的三一來說，可能會帶來哪些變化?

段大為：

在三一，全球化采購思路的提出和實踐，至少已經進行了10~15年。例如一些汽車底盤，三一會采用德系、日系件;液壓件則是來自德國。進行全球采購，三一很早就擺脫了單純市場的影響;另一方面，三一不斷加大自主研發(fā)，研發(fā)高端產品，瞄準高端定位，而不是低成本、低價格，聚焦差異化。三一盈利能力很強，邊際成本相對變小。可以說，三一差異化發(fā)展很早就擺脫了成本帶來的問題，比較個性化。

確實，國際化采購，國際影響很關鍵，我們有歐元區(qū)、日元區(qū)、美元區(qū)采購。日元漲，采購就貴;歐元跌，成本就低。去年日本地震曾對上游供應造成影響，我們就從歐洲區(qū)增加些采購儲備。工程機械行業(yè)，不像IT行業(yè)，產品及零配件價格整體比較穩(wěn)定，階段性增加儲備的件會隨著生產銷售用掉，不會帶來積壓或者貶值。

而因為面對全球供應鏈，三一關注的國際因素也比較多，像匯率、政治經濟因素。針對一些突發(fā)事件可能會對供應能力帶來影響的問題，三一有靈活的應對預案和措施。

記者：年初并購“大象”(德國普茨邁斯特)后，三一需要在全球范圍內優(yōu)化配置自己的海外基地。在推進國際化途中，公司將怎樣既保證發(fā)展速度，又合理控制風險?

段大為：

首先，有幾個觀點需要明確。并購這個“大象”不意味著三一國際化策略的改變。

“大象”過去是混凝土企業(yè)全球第一，三一自混凝土發(fā)展起家，到今天混凝土也是主營業(yè)務。對方既是三一的學對象，也是競爭對手。所以一旦“大象”出現在并購市場上，某種情況下三一是志在必得，這個例子很特殊。

未來，三一的國際化仍以自主發(fā)展為主，但是不排斥、不放棄并購，同時對并購機會持謹慎態(tài)度，具體情況具體對待。 并購后，企業(yè)整合還是比較好的。從三一整體管理團隊來講，不管是董事長、CEO，還是CFO，大家都是辯證統(tǒng)一地看問題，既不單純看機會，也不過分強調風險。面對各種問題，把事情考慮得更全面，首先是抓住機會，在這個前提下防范風險。這個問題不是不同崗位的差別，而是觀點和態(tài)度、思維方法的問題。

判斷、控制風險的關鍵還是要看客戶本身的業(yè)務和素質。如果不是一個好的客戶，怎樣都有風險。關注客戶是一方面，更重要的是關注其資質、業(yè)務、發(fā)展，而非為了片面追求銷售，放低銷售門檻，這樣就不理性了。

更根本的方法則是做好產品和服務，就有更好條件吸引優(yōu)質客戶，這樣自然降低風險作為企業(yè)經營，財務只是其中一個方面。三一有些理念是長期堅持的。研發(fā)技術、創(chuàng)新驅動，這是基本特點。
 

標簽：三一重工