箱貨運公司中交西筑：推行規(guī)范管理 提質(zhì)降本增效重

2016年，屬于典型的標(biāo)載長途運輸。重汽銷售山東大區(qū)青島分多次對區(qū)域內(nèi)的大型集裝箱貨運公司進(jìn)行走訪，國內(nèi)外經(jīng)濟(jì)持續(xù)放緩，針對運輸特點及威海區(qū)域集裝箱運輸駕駛慣進(jìn)行分析總結(jié)，筑機(jī)行業(yè)經(jīng)過多年的發(fā)展，安排經(jīng)銷商投放T7H試用車輛，目前正面臨著產(chǎn)品同質(zhì)化和競爭加劇，經(jīng)過長時間的、調(diào)整，市場需求疲軟，終獲用戶的認(rèn)可，各企業(yè)產(chǎn)能過剩，喜獲此次批量訂單。此次車輛的配置為發(fā)動機(jī)MC11.40-40、HW19712變速箱、MCYQ13驅(qū)動橋（3.36），去庫存壓力較大，經(jīng)前期該用戶群體的試用，盈利空間進(jìn)一步收窄的面。西筑公司牢牢把握新常態(tài)下裝備制造業(yè)發(fā)展特點和機(jī)遇，綜合油耗為百公里25-26個油，推行規(guī)范管理，在長途運輸過程中，提出了一系列降本增效的新措施和辦法。

推行規(guī)范化管理。企業(yè)管理過程是將管理標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化的過程。要達(dá)到“兩頭做強(qiáng)，車輛可快、可慢，中間做精”的目標(biāo)，駕駛自如，就要對公司的產(chǎn)品和制造流程進(jìn)行必要的標(biāo)準(zhǔn)化和通用化設(shè)計。

一是要從設(shè)計源頭繼續(xù)抓好定額管理與控制。在產(chǎn)品設(shè)計過程中，得到用戶群體的廣泛認(rèn)可。目前，強(qiáng)化產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化與通用化功能及產(chǎn)品的互通性，重汽T7H集裝箱牽引車已經(jīng)成為威海區(qū)域集裝箱運輸客戶群體的主流車型。(本文來自重汽)，最大程度減少非標(biāo)設(shè)計。按照標(biāo)準(zhǔn)流程制造產(chǎn)品，實現(xiàn)產(chǎn)品總成生產(chǎn)的規(guī)模效應(yīng)，降低產(chǎn)品成本。

二是將市場需求與投產(chǎn)計劃有機(jī)結(jié)合起來，科學(xué)安排生產(chǎn)計劃，提高計劃的執(zhí)行率，做到加速物資周轉(zhuǎn)，減少庫存資金占用。

三是通過物資采購環(huán)節(jié)降低材料采購成本，從市場調(diào)研、供應(yīng)商選擇、合同談判、合同簽訂、物資庫存管理等各個環(huán)節(jié)進(jìn)行采購成本控制， 嚴(yán)格執(zhí)行物資比價采購制度，根據(jù)生產(chǎn)計劃，合理安排物資采購，減少庫存積壓。

四是要推行原材料庫房的信息管理系統(tǒng)，夯實實際領(lǐng)料成本，將實際成本與定額成本進(jìn)行對接，及時有效地進(jìn)行成本分析、成本控制。

以全面預(yù)算為引導(dǎo)，細(xì)化核算單元。2016年公司將全面預(yù)算與內(nèi)預(yù)算、資金預(yù)算管理有機(jī)結(jié)合起來，通過內(nèi)結(jié)算中心，將采購成本、費用管理的責(zé)任落實到各事業(yè)，建立與之相適應(yīng)的內(nèi)利潤、資金考核機(jī)制，采取資金倒推的方法，建立成本責(zé)任追究機(jī)制，統(tǒng)一預(yù)算與核算的口徑。

要樹立效益優(yōu)先的原則，將公司生產(chǎn)經(jīng)營按照業(yè)務(wù)分工劃分為若干板塊，在各業(yè)務(wù)板塊內(nèi)實行收支平衡。

在此基礎(chǔ)上，各業(yè)務(wù)板塊要進(jìn)一步細(xì)化核算業(yè)務(wù)單元，各業(yè)務(wù)單元要做到責(zé)權(quán)利三落實，在全公司內(nèi)實現(xiàn)分業(yè)務(wù)板塊、分核算單元的激勵機(jī)制。全面預(yù)算指標(biāo)分解給各業(yè)務(wù)板塊后，各業(yè)務(wù)板塊按照細(xì)分的業(yè)務(wù)單元，再次分解年度預(yù)算指標(biāo)，實現(xiàn)預(yù)算指標(biāo)責(zé)任制和激勵機(jī)制，真正做到人人講成本，事事講效益。

加強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行的反饋和過程的監(jiān)控，將實際完成情況與預(yù)算目標(biāo)不斷進(jìn)行對照和分析，從而及時為公司經(jīng)營決策的調(diào)整和改善提供依據(jù)，努力實現(xiàn)預(yù)算管理與業(yè)務(wù)板塊管理相互促進(jìn)。
以資金控制為龍頭，改善公司產(chǎn)品結(jié)構(gòu)及資產(chǎn)狀況。在公司內(nèi)實行按業(yè)務(wù)板塊資金管控，將有限的資金投入到可實現(xiàn)資金收支平衡的業(yè)務(wù)板塊中，確保附加值較高的產(chǎn)品業(yè)務(wù)增長和正常投入，減少對低附加值或淘汰落后產(chǎn)品的投入，改善公司的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，進(jìn)而改變公司業(yè)務(wù)板塊的經(jīng)營狀況，達(dá)到改善公司資金周轉(zhuǎn)和資產(chǎn)狀況的目的。

按業(yè)務(wù)板塊管理資金，對于各生產(chǎn)車間和管理門支出采取分?jǐn)偨o業(yè)務(wù)板塊的模式。下一步要分析生產(chǎn)車間和管理門支出，減少不必要的或不產(chǎn)生效益的支出，減少業(yè)務(wù)板塊的分?jǐn)傊С?，降低業(yè)務(wù)板塊的資金壓力，提高業(yè)務(wù)板塊資金使用效率。

樹立財務(wù)業(yè)務(wù)一體化經(jīng)營思路。財務(wù)工作要融入公司生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)，按照業(yè)務(wù)板塊的劃分，通過信息化手段，專門的流程或表單，提供定期實時的業(yè)務(wù)板塊動態(tài)數(shù)據(jù)，以財務(wù)數(shù)據(jù)反映各業(yè)務(wù)板塊的經(jīng)營情況、業(yè)務(wù)板塊擁有的資源以及存在的風(fēng)險，做到業(yè)務(wù)與財務(wù)的無縫對接，業(yè)務(wù)與財務(wù)的全面融合，逐步實現(xiàn)財務(wù)與業(yè)務(wù)一體化。

公司將結(jié)合標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化進(jìn)程，細(xì)化全面預(yù)算管理，提高資金使用效率，進(jìn)一步加強(qiáng)財務(wù)管理職能，強(qiáng)化成本控制，建立一套適合公司成本管理的體系，逐步實現(xiàn)財務(wù)與業(yè)務(wù)的全面融合，強(qiáng)化各業(yè)務(wù)板塊成本控制與分析，挖掘潛力，有效提高企業(yè)盈利水平。(本文來自中交西筑)

標(biāo)簽：路面機(jī)械 中交西筑