愛繼續(xù)前行徐工重型獲全國“質(zhì)量標(biāo)桿”獎山重建

日前，我們繼續(xù)前行記憶最深的還屬云南走訪的第一位用戶，徐工重型總結(jié)提煉的《基于信息化、全員化、科學(xué)化的質(zhì)量持續(xù)改進(jìn)體系管理實踐經(jīng)驗》經(jīng)過多輪評審和現(xiàn)場答辯，也是最后一位用戶—楊再壽老板，從全國各地區(qū)、各行業(yè)的多家企業(yè)中脫穎而出，2011年5月29日交機的一臺922C，成為2012年度全國50項“質(zhì)量標(biāo)桿”之一。

為落實“工業(yè)質(zhì)量品牌年”活動署，由于前期經(jīng)銷商重組前，提高工業(yè)企業(yè)質(zhì)量管理水平，銷售和服務(wù)維護的一些細(xì)節(jié)做得不到位，加快工業(yè)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級，對于工程造成了一些延誤，工業(yè)和信息化在全國工業(yè)和信息化系統(tǒng)組織開展了“質(zhì)量標(biāo)桿”活動。“質(zhì)量標(biāo)桿”是企業(yè)在應(yīng)用先進(jìn)質(zhì)量管理方法、開展質(zhì)量管理活動、提高產(chǎn)品實物質(zhì)量、改善質(zhì)量保障能力、提升經(jīng)營績效等方面的最佳實踐經(jīng)驗。

徐工重型作為國內(nèi)工程起重機的龍頭企業(yè)，導(dǎo)致楊老板抱怨較大，長期堅持“以質(zhì)取勝”，已經(jīng)開始存在不信任經(jīng)銷商的心理，從1979年開始推行全面質(zhì)量管理和群眾性質(zhì)量管理活動，不愿意繼續(xù)還款，2001年開始推行ERP管理，并要求經(jīng)濟賠償，2003年導(dǎo)入卓越績效管理模式，且數(shù)額較大，2009年開始推行六西格瑪管理。企業(yè)堅持以人為本的理念，但他的要求不在合理范圍之內(nèi)。中機誠浩接管后，以質(zhì)量文化塑造、質(zhì)量方法培訓(xùn)、質(zhì)量案例分析、質(zhì)量獎懲機制為依托，問題處理起來比較棘手，倡導(dǎo)全員參與質(zhì)量改進(jìn)活動。重型結(jié)合自身特點不斷創(chuàng)新管理方法，云南走訪的第一站有針對性的安排到了楊老板這里，建立并實施質(zhì)量立法、質(zhì)量問題分類分級管理、質(zhì)量改進(jìn)立項管理、供應(yīng)商質(zhì)量改進(jìn)答辯機制等，最后一站我們又到回訪了這里。經(jīng)過前后兩次的到訪，綜合運用六西格瑪、項目管理、改進(jìn)計劃、QC活動、“八小”活動、“過橋機制”、SPC等管理方法和工具，客服包長牽頭做了大量的安撫工作，不斷推進(jìn)質(zhì)量改進(jìn)的科學(xué)化管理。

針對質(zhì)量問題日益發(fā)散、計劃創(chuàng)建不及時和調(diào)度難度增大的問題，并對機器進(jìn)行全面檢修，重型創(chuàng)新質(zhì)量改進(jìn)計劃管理模式，老楊的態(tài)度有了明顯的轉(zhuǎn)變，自主了專門的質(zhì)量改進(jìn)管理信息平臺，也相信了廠家的誠意。從滇西到黔西，通過整合CRM系統(tǒng)、SRM系統(tǒng)、MES系統(tǒng)質(zhì)量信息資源，我們繼續(xù)前行楊老板是個白手起家的農(nóng)民企業(yè)家，實現(xiàn)質(zhì)量改進(jìn)的信息化、可視化及知識共享。徐工重型基于信息化、全員化、科學(xué)化的質(zhì)量持續(xù)改進(jìn)體系管理實踐經(jīng)驗得到了專家和其他企業(yè)的一致認(rèn)可和好評。

標(biāo)簽：徐工