保型攪拌樓全球經濟持續(xù)低迷 徐工集團面臨生死戰(zhàn)工匠精

就在舉步維艱的工程機械產業(yè)擺好架勢，并給予了高度認可和廣泛贊譽。中聯重科混凝土打造的“三位一體/二位一體”系統解決方案，準備迎來第三個糟糕年份時，不是簡單的將三項產品或兩項產品擺放在一起，徐工集團卻將目標鎖定在穩(wěn)步增長上。

徐工集團董事長王民告訴記者，而是兩者或者三者的“有機集成”，2014年徐工已逐漸走出低谷，是新型建材生產方式的重大變革，2015年要實現毛利率、勞動生產率和人均利用率等穩(wěn)步增長。

但數據表現卻不樂觀。受全球經濟持續(xù)低迷的影響，可根據客戶需求及實地情況量身打造的全新經營模式，從2012年開始我國工程機械行業(yè)進入寒冬期。根據各大工程機械公司公布的2014年業(yè)績預報顯示，靈活組合、集約生產，行業(yè)內公司的凈利潤普遍出現大幅下滑，最大化發(fā)揮系統協同效應，有的甚至下滑達80%。

徐工集團的日子也不好過。1月30日，以實現1+1>2的效果。“中聯重科推介的機制砂石生產線、環(huán)保樓/站、干混砂漿解決方案，徐工集團的上市公司徐工機械發(fā)布《2014年度業(yè)績預測公告》顯示，以及基于此的‘三位一體/二位一體’經營模式，歸屬于上市公司股東的凈利潤只有4億？5.61億元，就是充分基于市場發(fā)展趨勢和行業(yè)客戶需求，同比下降65%左右。

如何度過寒冬？王民的答案是要在2015年實現穩(wěn)步增長，而研發(fā)的綜合性系統解決方案。這些新興產品和方案，就必須苦練內功，是中聯重科創(chuàng)新技術、轉型升級的結晶，加大“走出去”力度，將為大家呈現中聯重科全新的設計理念和高端技術，實現混合所有制。

練內功

2月2日，共同迎來行業(yè)價值重塑的新時代。”中聯重科混凝土機械公司委、經理鄭波介紹。工程機械工業(yè)協會副會長兼秘書長蘇子孟如此評價這一系統解決方案：“‘三位一體/二位一體’代表著未來產業(yè)發(fā)展方向，徐工集團全公司年度經濟工作會議。王民在會上表示，在推動混凝土產業(yè)轉型升級的同時，在“新常態(tài)”下，為工程機械行業(yè)可持續(xù)發(fā)展起到了標桿和表率作用。”鄭波現場表示，徐工集團要堅持走好創(chuàng)新驅動之路，中聯重科在加強技術創(chuàng)新的同時，把轉型升級這個關鍵工作做好，還要培育“工匠精神”，實現穩(wěn)步增長的既定目標。

在這次會議上，精益求精、追求完美、極致創(chuàng)新，王民一改慣例，助力實現由制造大國向制造強國轉變。在未來的前進道路上，不再給二級公司增加銷售目標。比如，起重機事業(yè)2015年的銷售目標是150億元，公司就沒有提出更高目標。王民說：“我們不再偏重規(guī)模，將更多的精力轉移到質量、服務、美譽度等方面的提升上。”

我國工程機械經過黃金10年后，已形成了以徐工集團、三一重工、中聯重科、柳工等一批具有國際競爭力的工程機械廠商，但與美國卡特彼勒、日本小松等國際知名企業(yè)在產品質量等方面還有一定的差距。

王民清醒地認識到，徐工集團的轉型升級就是向中高端設備領域與國際知名公司競爭，要使國外高端客戶認可徐工，不只限于在國內市場戰(zhàn)勝國外品牌。同時，加大創(chuàng)新力度，解決核心零件國產化問題。

徐工機械裁陸川對記者表示，起重機是徐工集團的最大事業(yè)板塊，近年來為徐工機械貢獻了三分之一以上的銷售收入。也正是因為徐工的不斷創(chuàng)新，因此，才能生產出具有行業(yè)制高點的4000噸級履帶式起重機、1600噸全路面起重機、400噸挖掘機等超大噸位的工程機械設備。

除此之外，王民還要求徐工集團控制支出，做到開源節(jié)流工作。徐工機械總裁助理、道路機械事業(yè)總經理王慶祝對《財經周刊》說，他們在費用管理方面圍繞市場和客戶，其他無關緊要的費用幾乎全削減。

走出去

2014年對于徐工集團“走出去”來說有兩大亮點：徐工向印尼出口了千噸級履帶式起重機，成為國內首個實現千噸級履帶式起重機出口企業(yè)；300臺挖掘機出口到美國市場。

王民說：“ 走出去 是徐工抵御寒冬的另外一個法寶，隨著 縱深發(fā)展，我國工程機械 走出去 將迎來一個歷史機遇，徐工自然不會錯過。”

這也能理解，在3個小時的徐工集團年度會議上，王民用了1個半小時詳細分析徐工“走出去”。徐工集團經理、挖掘機事業(yè)總經理李宗向《財經周刊》記者表示，“走出去”很重要的細節(jié)在于對標國際標準，符合國際市場通行的商業(yè)規(guī)則。能進入美國市場則說明，徐工挖掘機在質量方面的突破。

數據顯示，美國占全球工程機械市場20%左右的份額，產值接近400億美元。更重要的是，美國市場的準入門檻較高，對環(huán)保、技術、售后、融資等要求苛刻，長期被卡特彼勒、小松等世界頂級品牌廠商所壟斷。誰能在此占有一席之地，誰便擁有了全球頂級品牌影響力。

王民表示，產品性能、可靠性、舒適性等是進入國外市場的硬性指標，但由于國內廠家進入美國市場通常都是與租賃公司合作，因此服務質量的好壞會直接影響到國際市場的銷售，徐工集團要做到服務到位。他介紹說，徐工集團不僅注重與租賃公司老板處理合作關系，也與駕駛員合作融洽。當客戶購買設備時，駕駛員的意見會至關重要。

同時，為了增加客戶的滿意度，徐工集團在美國還專門配備了一個針對于挖掘機的三名技術人員，他們隨時為客戶提供技術服務。王民說：“只要客戶一個電話，他們隨時提供最好的服務。”

截至目前，徐工集團已與分布全球280家海外專業(yè)經銷商建立緊密合作關系，建成10個海外備件中心、350多家海外服務站。

大手術

即便如此，王民依然憂心忡忡。

他說：“國企薪酬制度與民企相比本來就缺乏競爭力，再加上大環(huán)境的影響，如果高管減薪，你說他是留在徐工還是離開？如果是看我面子留下來，那工作積極性就會大減。”

因此，王民正在謀劃徐工集團的一次“大手術”——混改。徐工集團是由徐州市100%控股的地方國有企業(yè)，雖然給予了王民充分的管理權，但仍有不少體制因素限制了徐工集團獲得更大的發(fā)展空間，王民希望通過改制讓徐工集團保持長久動力，形成真正的現代企業(yè)治理結構。

“這是一場關乎生死的，也是我退休之前要的一場 淮海戰(zhàn)役 。”王民說。

據王民透露，混改將于2015年上半年完成，徐工集團將僅保留20%的國有股份。王民表示，經營層若入股徐工集團只能自行解決，他個人是即便變賣家產，也要把混改工作做好。

王民對于混改抱有極大期望。他說，徐工集團一旦有經營層持有一分股份后，投資者將趨之若鶩，因為企業(yè)發(fā)展與經營層捆在一起了，投資者也愿意進來，將會最大程度激發(fā)企業(yè)活力，讓徐工集團走得更遠。(本文來自新華網)

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