什希望小學詹純新:跨國“婚姻”重在縮短心的距離臨工啟

 由一個級機械研究院8名工程師、借款50萬元創(chuàng)立的小公司，19年間連續(xù)實現年均復合增長率超過60%；先后成功主導9次跨國界、跨地域的重組并購；從創(chuàng)立時年均收入不足300萬元發(fā)展到2010年收入超過300億元、凈利潤46億元、擁有3萬多名員工、全球排名第8的工程機械跨國公司，中聯(lián)重科高速成長的背后深深打上了國際化的烙印。

“提出企業(yè)‘走出去’是完全正確的選擇，中聯(lián)重科就是要通過‘走出去’成為一個世界級企業(yè)。”中聯(lián)重科董事長詹純新這樣說到。

靠收購

中聯(lián)重科成為國際化企業(yè)的“種子”，萌芽于10年前。當時，工程機械還是一個區(qū)域性產業(yè)和品牌，剛剛登陸深交所的中聯(lián)重科已開始醞釀一個藍圖，那就是力求實現企業(yè)從產品、技術到資本市場全面與國際接軌。2001年11月，中聯(lián)重科收購英國百年老店――保路捷。通過這次收購，中聯(lián)重科把產品市場一下拓展到了歐洲和日本，并且迅速將技術進行嫁接，占領了我國非開挖領域的絕對市場。

如果說10年前收購保路捷是小試牛刀，那么3年前并購意大利CIFA公司就是中聯(lián)重科的一個大手筆了。

2008年9月，中聯(lián)重科攜3家投資伙伴，共同以現金收購方式獲得全球排名第三的混凝土機械制造商――意大利CIFA公司100%的股權。中聯(lián)重科通過以小吃大，一舉成為全球最大的混凝土機械制造商，邁出了企業(yè)國際化的關鍵一步。

在詹純新看來，收購CIFA和其他國內企業(yè)在國外開設海外工廠有著本質上的區(qū)別：一方面，立足了國際市場和技術的最前沿，解決了的工程機械產品很難進入歐美市場的門檻；另一方面，在歐盟實施貿易壁壘的時候，作為歐盟的企業(yè)卻可以大大方方地規(guī)避貿易壁壘帶來的阻隔。除此之外，還可以運用歐美企業(yè)多年建立的信用體系贏得市場的廣泛信任。

靠融入

自加入WTO后，企業(yè)加快了“全球化”的步伐，但是留下的教訓卻也很多。

2004年，TCL開始大舉邁向海外市場，1月并購法國湯姆遜，組建合資的TTE；6月收購法國阿爾卡特，組建TCL阿爾卡特移動電話有限公司。然而此后的3年，巨虧成為TCL最傷痛的記憶。

2004年，上汽集團以5億美元的價格高調收購了韓國雙龍48.92%的股權。然而5年后，2009年2月，韓國法院宣布雙龍汽車進入破產重組程序。這意味著雙龍的大股東上汽集團永遠失去了對雙龍的控制權。

回顧這些失敗案例，可以說，是國內企業(yè)迫切希望在國際同行里做出成就的心理，導致了這些收購行動逐步演化為一個慘烈的經營敗。然而，中聯(lián)重科又如何走出這一“怪圈”？

企業(yè)海外并購，首當其沖的是文化差異的沖擊。詹純新的解決之道是“包容”，他認為作為一個“外來物種”，企業(yè)只有尊重理解所在國文化，改變自己，才能融入當地人文，縮短文化差異造成的心與心之間的距離。

收購容易整合難，業(yè)界人士形象地把這一狀況比喻為舉行婚禮與經營婚姻的差異。詹純新確保聯(lián)姻成功的方法是“共享”，通過建立利益共同體，實現共同發(fā)展。

并購初期，由于CIFA員工感到前景茫然，雙方整合出現困難。找到問題所在，中聯(lián)重科及時托出CIFA的發(fā)展愿景，并對骨干團隊實施股權激勵，結成利益共同體。其效應立竿見影，雙方供應鏈、研發(fā)、市場網絡迅速整合，產生巨大的協(xié)同效應。數據顯示，并購后的中聯(lián)重科股東收益回報率遠遠高于國際同行。

跨國企業(yè)當地化，必然要承擔相應的社會責任。簽訂協(xié)議時，正值全球金融危機爆發(fā)，中聯(lián)重科通過意大利媒體鄭重承諾：保持原管理團隊和員工隊伍穩(wěn)定。危機期間，沒有一名意大利員工被辭掉。這種信任和責任意識獲得巨大回報：面對同行的邀請，CIFA沒有一名骨干員工流失，管理團隊甚至主動減薪，自籌資金為公司增資，和公司共命運。這種狀況在危機時期的意大利極為罕見，在當地產生了巨大的社會影響。

標簽：中聯(lián)重科