展開信息戰(zhàn)徐工集團(tuán)：連通“數(shù)字神經(jīng)”工程機(jī)

   大型裝備制造業(yè)，四個(gè)月后要去內(nèi)蒙古”，也需要一顆靈活的心臟。

    面對(duì)國(guó)際上的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手卡特彼勒，一位云南的汽車起重機(jī)用戶龔成員告訴記者，國(guó)內(nèi)的追趕者三一重工和中聯(lián)重科等，“云南離越南、柬埔寨很近，徐工集團(tuán)出的招數(shù)是，機(jī)器想出境作業(yè)很容易?！?　　在最近一段時(shí)間的采訪中，響應(yīng)客戶個(gè)性化的需求。

    但是，記者發(fā)現(xiàn)，這在給徐工集團(tuán)實(shí)施信息化的咨詢顧問看來：在徐工集團(tuán)里，諸如旋挖鉆機(jī)、起重機(jī)這樣的產(chǎn)品流動(dòng)性非常強(qiáng)。不少用戶都帶著自己的產(chǎn)品跑遍了大江南北。這些機(jī)器與挖掘機(jī)、裝載機(jī)等相比，響應(yīng)客戶個(gè)性化的需求和企業(yè)的高效運(yùn)作是有矛盾的。因?yàn)橛唵闻吭叫?，市?chǎng)保有量相對(duì)較小。正因?yàn)槿绱?，制造的成本就?huì)很高?？蛻舻男枨笞兓芸?，才使得流動(dòng)作業(yè)成為一種常態(tài)。然而，企業(yè)的生產(chǎn)計(jì)劃就很難安排。那么徐工的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是來自于它相應(yīng)個(gè)性化的需求，并非所有人都能跑得很遠(yuǎn)。比如記者在云南采訪徐重汽車起重機(jī)用戶時(shí)，但內(nèi)的企業(yè)管理怎么跟它去匹配是很大的一個(gè)挑戰(zhàn)。

    如果不變，問到的客戶中多數(shù)都是在云、貴、川等西南地區(qū)活動(dòng)，那“大家伙”徐工集團(tuán)在響應(yīng)客戶快速需求上可能出現(xiàn)“斷層”的現(xiàn)象。

    2008年初，像龔成員這樣跑到內(nèi)蒙古去的確實(shí)不多見。 　　在談及為什么要到內(nèi)蒙古作業(yè)時(shí)，徐工集團(tuán)開始提出了從“控股型”向“經(jīng)營(yíng)型”的轉(zhuǎn)變。以前只是企業(yè)參股，龔成員的回答很實(shí)在，屬于松散的管理模式，在內(nèi)蒙古找到了項(xiàng)目，現(xiàn)在要形成集約的規(guī)模效應(yīng)，投標(biāo)投上了，這個(gè)過程中從上到下的管控和服務(wù)是一個(gè)挑戰(zhàn)。

    于是，就去了。他說，2009年初，對(duì)于汽車起重機(jī)行業(yè)來說，徐工集團(tuán)開始進(jìn)行了信息化改造。理順整個(gè)價(jià)值鏈的同時(shí)，信息非常重要?！霸颇辖陙硪像R的大型化工項(xiàng)目有10多個(gè)，希望能誕生新的利潤(rùn)中心。

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    “這是一次顛覆式創(chuàng)新”――劉建森如此形容2009年2月初啟動(dòng)的信息化工程。

    劉是徐州工程機(jī)械集團(tuán)有限公司(下稱：徐工集團(tuán))信息化與管理長(zhǎng)，其中超百億元的有6個(gè)；此外還有3個(gè)大型電站……”，主導(dǎo)了這次集團(tuán)信息化改造的全過程。

    之所以有這樣一番感慨，對(duì)于重點(diǎn)項(xiàng)目他如數(shù)家珍。龔成員的哥哥龔成華是現(xiàn)代物流協(xié)會(huì)的副會(huì)長(zhǎng)。據(jù)龔成員介紹，是因?yàn)檫@次改造，龔成華對(duì)國(guó)內(nèi)吊裝行業(yè)非常熟悉，不僅僅把徐工集團(tuán)及屬下15個(gè)全資、控股或參股子公司的“縱橫經(jīng)脈”打通，更重要的是：理順整個(gè)價(jià)值鏈，并誕生新的利潤(rùn)中心。

    盡管徐工集團(tuán)是最早實(shí)施信息化的工程機(jī)械企業(yè)之一，譬如1997年的徐工科技、2002年的徐工重型，都已經(jīng)開始ERP系統(tǒng)的實(shí)施，但受當(dāng)時(shí)信息技術(shù)和軟件實(shí)施水平的限，這些項(xiàng)目往往是孤立的、模塊化的“信息孤島”，或者集中在某個(gè)子公司的財(cái)務(wù)管理層面，或者只是單純的一家公司的銷售合同管理等等。

    而這一次，徐工希望從集團(tuán)層面實(shí)施信息化工程。

    “‘變革’話題已經(jīng)造就了一個(gè)咨詢產(chǎn)業(yè)，它所有的賣點(diǎn)仿佛都是這樣一句話：要么變革，要么滅亡?！边@是杰克?韋爾奇在《贏》中關(guān)于“變革”的開篇闡述，而變革的時(shí)機(jī)，則是你確實(shí)需要變革，而且最好是在自己不得不變革之前。

    無論被動(dòng)主動(dòng)，徐工集團(tuán)一直在謀變中。今年六月底，徐工集團(tuán)獲批整體上市。在上市之前，徐工集團(tuán)希望從“內(nèi)務(wù)變形”，塑造自己的競(jìng)爭(zhēng)力。

    “4321”工程

    這次徐工集團(tuán)有點(diǎn)“貪心”。

    資金和預(yù)算管理，生產(chǎn)管理，采購(gòu)、物流庫(kù)存管理，銷售管理，財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)，產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理，PLM(產(chǎn)品生命周期)管理，數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)以及企業(yè)門戶等在內(nèi)的多項(xiàng)主要業(yè)務(wù)，由SAP一次性負(fù)責(zé)實(shí)施，包括SAP和徐工集團(tuán)在內(nèi)的信息化項(xiàng)目組，便超過了100人。

    這個(gè)龐大的信息化工程的項(xiàng)目命名為“4321”。

    劉建森介紹說，這個(gè)項(xiàng)目歷時(shí)5個(gè)月，有4大業(yè)務(wù)?！霸瓉碛?jì)劃是建立4個(gè)模塊，后來發(fā)現(xiàn)僅僅4個(gè)模塊不能滿足我們的需求，所以就不斷的擴(kuò)模塊，但為了4大業(yè)務(wù)的‘4’，我們就把一些模塊進(jìn)行合并?！?’是指包括徐工重型等三家核心子公司?！?’是集團(tuán)提出來2輪驅(qū)動(dòng)，一個(gè)是管理驅(qū)動(dòng)，一個(gè)是信息化驅(qū)動(dòng)?！?’是一年時(shí)間一個(gè)目標(biāo)。當(dāng)然我們后來又在不斷的升華‘1’的概念，比如同一個(gè)平臺(tái)、同一個(gè)夢(mèng)想?！?BR>
    之所以在2009年推出“4321”項(xiàng)目，源于徐工集團(tuán)的反思。

    就行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手而言，憑借體制靈活，三一重工、中聯(lián)重科已在埋頭追趕，國(guó)際大佬卡特彼勒等也早已強(qiáng)勢(shì)入侵。2008年，三一重工的營(yíng)業(yè)收入為137億，同比增長(zhǎng)50.3%。中聯(lián)重科的營(yíng)業(yè)收入為135億，同比增長(zhǎng)51%。而卡特彼勒2008年全年總收入為513億美元。

    雖然徐工集團(tuán)在2008年的整體營(yíng)業(yè)收入達(dá)408億元，是國(guó)內(nèi)工程機(jī)械行業(yè)當(dāng)之無愧的領(lǐng)頭羊，但如果僅從旗下上市公司徐工科技(000425)的表現(xiàn)來看，2008年?duì)I業(yè)收入33.5億元，同比增長(zhǎng)僅為2.6%。

    徐工集團(tuán)，被詬病最多的，便是體制問題。因?yàn)閺慕M建開始就是由不同的單位組合起來，然后形成集團(tuán)模式，但各單位間幾乎還是“各自為政”，所以導(dǎo)致“集團(tuán)軍”的整體協(xié)作能力和規(guī)模優(yōu)勢(shì)并沒有得到有效發(fā)揮。

    同時(shí)，徐工科技2008年年報(bào)還提到，公司經(jīng)營(yíng)中存在的主要困難第一條便是：毛利率較同行業(yè)相對(duì)較低，影響了公司的盈利能力。如SAP咨詢服務(wù)總監(jiān)葉國(guó)暉所說：“徐工在國(guó)際市場(chǎng)和市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)就是能響應(yīng)客戶個(gè)性化的需求。但響應(yīng)客戶個(gè)性化的需求和企業(yè)的高效運(yùn)作是有矛盾的，需求變化很快，生產(chǎn)計(jì)劃就很難安排，訂單批量非常小，制造的成本就會(huì)很高?！?BR>
    此外，徐工集團(tuán)的挑戰(zhàn)除了體制和內(nèi)管控本身，還因?yàn)樗幍男袠I(yè)。

    “與軌道交通等國(guó)有壟斷相比，工程機(jī)械是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)程度、國(guó)際化的行業(yè)，徐工集團(tuán)的出口業(yè)務(wù)也占很大比重，這使得其受金融危機(jī)的影響較大。而從自主研發(fā)層面看，工程機(jī)械也是行業(yè)里最領(lǐng)先的，裝載機(jī)方面所有零件國(guó)內(nèi)都能做，所以同質(zhì)化比較嚴(yán)重，制造端的利潤(rùn)相對(duì)較低?！盨AP高級(jí)顧問劉心棋說，他在徐州“扎營(yíng)”已經(jīng)半年，協(xié)助徐工信息化項(xiàng)目實(shí)施。

    而國(guó)際大佬的模式，早已偏向銷售和服務(wù)，如卡特彼勒的車型就很少，主要聚焦于最成熟的車型、最成熟的零件銷售，這使得其來自服務(wù)、備品等的收入占總收入的20%左右，但利潤(rùn)能占總利潤(rùn)的約60%。

    這些對(duì)于徐工集團(tuán)來說，都是嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。于是從2008年8月和SAP開始接觸后，劉建森就決定把之前上的ERP都換掉。用劉建森的話來說，“徐工做這個(gè)項(xiàng)目主要是為了實(shí)現(xiàn)管控的轉(zhuǎn)型，即從控股型向經(jīng)營(yíng)型轉(zhuǎn)變。所以需要做一個(gè)完整的管控體系。”

    “一縱一橫”的挑戰(zhàn)

    從控股型向經(jīng)營(yíng)型轉(zhuǎn)變，對(duì)徐工集團(tuán)來說，不是件容易的事情。而SAP最初給徐工做出的“診斷”，是“一縱一橫”的挑戰(zhàn)。

    SAP高級(jí)顧問劉心棋表示，“我記得當(dāng)時(shí)打動(dòng)徐工的是我們提出了一個(gè)主題思想，就是一個(gè)平臺(tái)、兩個(gè)重點(diǎn)。這個(gè)重點(diǎn)是縱向管控、橫向集成?？v向管控就是子公司和母公司之間，橫向集成是基于下屬各子公司的研、產(chǎn)、供、銷負(fù)責(zé)價(jià)值鏈的橫向集成。橫向集成有9大業(yè)務(wù)循環(huán)，從研、產(chǎn)、供、銷到服務(wù)的集成，以及固定資產(chǎn)和財(cái)務(wù)之間相關(guān)的業(yè)務(wù)集成，這形成了我們當(dāng)時(shí)的一個(gè)主題思想?！?BR>
    葉國(guó)暉進(jìn)一步解釋說，“因?yàn)樾旃ぜ瘓F(tuán)以前只是企業(yè)參股，是松散的管理模式，現(xiàn)在要形成集約的規(guī)模效應(yīng)，投標(biāo)投上了，這個(gè)過程中從上到下的管控和服務(wù)是一個(gè)挑戰(zhàn)，人財(cái)物、產(chǎn)供銷，都要管?！比~國(guó)暉是SAP徐工項(xiàng)目組的負(fù)責(zé)人之一，在他看來“橫向來說，除了傳統(tǒng)的制造以外，還有兩塊價(jià)值就是研發(fā)和售后服務(wù)。整個(gè)產(chǎn)供銷服過程中，各個(gè)單位門之間的協(xié)同工作，如何形成一個(gè)面向客戶的流程，便是它面臨的最大的挑戰(zhàn)?！?。

    事實(shí)上，徐工集團(tuán)也早已發(fā)現(xiàn)了問題所在，而這樣的轉(zhuǎn)型思路也早已在2008年年初提出。

    劉建森表示，集團(tuán)希望能夠發(fā)揮集團(tuán)軍的作用，加強(qiáng)集團(tuán)總對(duì)各個(gè)子、分公司的管理。

    “所謂控股是集團(tuán)下指標(biāo)，不怎么管底下的經(jīng)營(yíng)，這是歷史的原因，各個(gè)子企業(yè)都有不同的歷史背景，”劉建森談到，“經(jīng)營(yíng)型就會(huì)涉及經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，重要的、能夠統(tǒng)一的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)都是由集團(tuán)來管?！?BR>
    劉建森如此解釋轉(zhuǎn)變前后不同，而如今具體的轉(zhuǎn)變，則包括“比如集中采購(gòu)、信息化統(tǒng)一平臺(tái)、財(cái)務(wù)集中管控等，原來在控股模式下，各子、分公司的信息化都是各自為戰(zhàn)的?！倍@種面需要信息化的改造來實(shí)現(xiàn)改變。

    全價(jià)值鏈管理

    SAP區(qū)總裁張烈生把徐工集團(tuán)具體實(shí)施的理念概括為“全價(jià)值鏈管理”。原因是在此之前，信息化的改造更多是模塊化的，有時(shí)候是“補(bǔ)丁”似的操作，一開始是財(cái)務(wù)，后來是人事，再加上CRM等，但現(xiàn)在則是“從客戶的角度，解決它的整體業(yè)務(wù)問題”。

    對(duì)徐工集團(tuán)來說，售后服務(wù)、備品等銷售目前還是成本中心，但此次信息化的實(shí)施過程中，需要加大價(jià)值鏈兩端――研發(fā)、服務(wù)的信息化管理程度，譬如對(duì)已售出的機(jī)械信息的實(shí)時(shí)了解，備品的庫(kù)存管理，精益物流等，從而使服務(wù)和備品成為一個(gè)新的利潤(rùn)中心。

    此次信息化項(xiàng)目，徐工已投資上億元。

    盡管成效還需拭目以待，但是徐工的“數(shù)字神經(jīng)”已經(jīng)全面聯(lián)通?！皬哪壳皝砜矗旃ぜ瘓F(tuán)整個(gè)在庫(kù)存周轉(zhuǎn)率的提升，尤其是原材料和成本的降低上，應(yīng)該有比較顯著的效應(yīng)。但具體精確的數(shù)據(jù)，需要整個(gè)系統(tǒng)穩(wěn)定運(yùn)行6個(gè)月后，才能得到(反饋)。”葉國(guó)暉說。

    據(jù)介紹，徐工分四期約兩年時(shí)間進(jìn)行的“信息化大變形”，7月8日的上線還是第一期，在集團(tuán)層面和徐工重型實(shí)施。接下去，則會(huì)推廣到徐工科技等十幾個(gè)子公司，而最后則會(huì)把徐工整個(gè)企業(yè)級(jí)的解決方案推廣到企業(yè)邊界之外，到它的供應(yīng)商、客戶，讓整個(gè)供應(yīng)鏈“透明”而“可控”。

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